主管，你会问问题吗？

人们凭借自己掌握的技能被公司雇用，因此习惯性地认为自己的价值取决于解决问题能力的高低。然而，当他们晋升到管理职位时，这种等式却发生了变化。对于管理人员来说，战略思维和技术能力同样重要。

当你升上管理层职位以后非常明显的变化是要做决策。决策的过程就不仅要有主张，还要询问，了解别人的想法，这不仅仅是问问题那么简单，而是一个需要不断锤炼才能得心应手的过程。

在《企业教练宝典》一书中，埃尔莎从强制型领导向引领型领导转变的练习案例或许可以给许多主管们一些启示。

埃尔莎是一位销售经理。一直以来她过于激进的工作方式已经影响到了她带领团队。她经常与市场营销部的人争吵，后来连她本部的员工也不愿给她看他们的销售计划书，因为她常常对他们的计划书提出尖锐的批评。而事实上她只想把事情做好，却事与愿违。当她意识到这一点的时候，决心参加培训，改变自己。

培训人员问埃尔莎，想成为什么样的人？她说：我不想完全改变自己。 我一直希望自己是销售业绩最好的员工，但我不想伤害我的同事。如果必须实话实说，我希望自己变得更具有合作精神。

培训人员和埃尔莎一起去参加会议，观察她在会上的表现。发现埃尔莎总是第一个发言，虽然没有打断别人的发言，但她说话时的语气很容易让别人不得不闭上嘴，而且她很少向听众提问，埃尔莎做得最多的是急切地提议大家立即行动起来。培训人员对埃尔莎做了心理测试，结果显示她个性强，有行动力，能够很快地解决问题，依靠他人完成任务，喜欢掌握控制权。正如她所说的，工作风格过于激进。

通常领导风格可以分为强制型和引导型两种。显然埃尔莎属于前者，强制型领导立下目标，督促员工实现目标。极端的强制型领导独断专行，要别人照他所说的一切去做。虽然强制型领导能够高效率地完成任务，但是他使员工情绪过于紧张，反而难以长久保持工作效果。埃尔莎正面临这样的问题，员工们不知道自己应该如何来帮助埃尔莎执行总体计划。因为她行动起来风风火火，几乎不给任何人留出思考、选择、质疑或干涉的余地。

于是培训人员第一步是着重教会她提问和赞赏员工的技巧，帮助她提高自己的领导能力。

首先教她通过硬币转移法来学会赞赏别人。每天早晨放十枚硬币在左口袋中，每当她表扬别人的业绩、学识、经验或者敬业精神的时候就拿出一枚硬币放到右口袋中来。训练内容是不断地转移这些硬币。埃尔莎是个乐于社交并且渴望成功的人，这样的交际练习辅导对她并没有太大难度。

相比较而言第二个练习要难得多提问的艺术。为了增进理解，我们需要提出问题来引发和盘诘彼此的想法。对于任何人来说，这都需要相当髙的水平。极少有人能在谈话中习惯性地停下来，从另外一个角度去看问题。特别是像埃尔莎这样果断的、以行动为导向的人，根本不清楚什么叫做拟问，更不用说如何去提问了。

一位同事带着刚做好的商业计划书请你提些意见。你对他会说些什么？ 培训人员问埃尔莎。

埃尔莎回答：我会问他客户是谁，他想要获得什么样的结果以及完成计划需要多少时间。接下来我会读一下计划书，之后告诉他我对其内容的看法。

培训人员继续问道：你会最先问哪几个问题，有什么目的？

我想了解计划书的主要内容。埃尔莎的语调有些变化。我同事来征询我的意见，是因为我具有他所不具备的经验，计划书可以得到改进，我的职责是帮助他改进计划。

培训人员说：好了，现在你对自己的职责有没有其他设想？反正设想仅仅是没有检验过的信念而已。

埃尔莎说，我的经验对我的同事有益。哦，对了，最重要的是我同事的确想知道我对问题的分析和解决方法。我想还有一种设想就是我的同事无法自己解决问题。

培训人员又转换了情形问埃尔莎，设想如果埃尔莎的同事比较能干那会怎么样呢？而且这人不需要任何意见，他很有经验，计划书无懈可击，那你要怎么做呢？

这时埃尔莎似乎有点受到了打击。她接着说：这有些难办。我想现在讨论商业计划是为了避免日后出现问题，而且以后也不用再找时间去讨论它。我想这也是另一种有关我的工作职责的设想。随后，她沉默下来。

所以培训人员建议埃尔莎，假设她根据第二个设想的情形去做，设想她是商业计划书的合作者而不是修改者，你会怎么做？

我也许会问他对计划书是否满意，或者他对计划书中的哪个部分拿不准。我可能还会问他觉得我可以补充些什么信息。埃尔莎回答。

对啦！就是这样。埃尔莎开始掌握提问的技巧。于是他们开始了预演，埃尔莎首先提出了两个很好的问题：你对这个计划有哪些地方不太满意？和我该对这个计划补充些什么呢？接着，她发现有机会提出建议，却聪明地用了提问的方式：你觉得在报告中谈到我们以往在该行业中的商业记录好不好？

虽然用提问结束了谈话，但她依旧想说服对方，还在影响着她的合作者。

《企业教练宝典》作者玛丽安J蒂尔指出，成为成功领导的秘诀在于能够巧妙地运用说服力和赢得人心的举动。引导型领导本能地知道如何去激发员工的兴趣，将员工引到自己的思路上来。这就需要掌握提问技巧，以避免过于依赖说服力。换句话说，在采取行动之前，他们必须为了大局而努力找到问题之所在。

通过练习，埃尔莎渐渐不在谈话开始时去说服对方了，相反，她常常以开放式和探讨式的提问开始交谈。从她的一段电话会议中我们可以感受到这种改变，她在电话中这样说道：既然我们已经充分了解了亚洲市场，我建议我们和亚洲公司组建由X先生提出的市场战略联盟。顺便说一句，我从你那里了解到很多关于在过去十年中亚洲主要市场变化的信息。我想谢谢你。在召开新闻发布会之前，让我们抽些时间看一下是否还有疏漏之处。我的第一个问题是：我们计划如何来提高未来在韩国的市场份额呢？

埃尔莎在以上简短的交谈中，适当而巧妙地使用了主张、赞赏和提问的技巧。