权利不等于领导力

昨天跟一位新提拔的下属单位的财务总监进行沟通，主要沟通目的有两个：一是通知他岗位提升后薪酬方面的调整；二是明确2009年公司对他的考核指标。在整个沟通的过程中，发现他对这次职务的提升并不兴奋，反倒对考核指标中占20%考核权重的经营指标表示极大的疑虑。

他说：虽然他名义上是某事业部的财务总监，但责权利不并对等，另外他对他所负责的单位所定的利润目标并不认同。我问他为什么？他说：“我发现了很多问题，也反馈给了领导，但无助于事，还是改变不了；另外该事业部的利润目标定得太高，事业部负责人过于乐观，我有不同意见，想到说也没用，就算了。”我就问他财务总监的职责是什么？他说他很清楚，但现实情况让他无能为力。我很严肃地告诉他：“公司把你提为该事业部的财务总监，并进行了正式的任命，就已经赋于你责任和权利。你的职责一方面要全面管理该事业部的财务运作，还要协助总经理进行经营分析，作为决策层之一为事业部提供财务服务与管理支持，同时还要代表集团公司严格控制经营成本。公司不仅给了你整个财务团队的管理权指挥权，还给了你与各业务单位总经理沟通协调权甚至部分管理权，你上有集团财务副总和事业部总经理的支持，下有财务团队的支撑，你的责任很大，你的权力也很大，为何说权责不对等？”他说：“实际上我并没有参与该事业部的具体经营活动，我只是对他们超预算的开支进行审核把关，即便是这一项工作，我也没办法，例如有些费用支出我是不认可的，但事业部总经理已经签了字，我就很为难，如果我坚持，他们就会绕过我。”我跟他说：“不参与该事业部的具体经营是你的严重失职，也是你丧失财务总监权力最重要的原因。费用支出不合理，你完全可能去跟事业部总经理单独沟通，尽量通过沟通找到解决的办法。对于绕过你走账的费用，你需要严励制止，因为这是违反公司制度和流程的行为。这种行为不制止，你这财务总监也就形同虚设了。另外对2009年的利润目标既然不认可，就要主动去跟事业部总经理沟通，找出双方的分歧在哪里，而不是把不认可藏在心里，要你承担责任时又觉得很冤。”他被我说得很不好意思，但还是觉得自己都明白这些东西，就是很无能为力。我让他举个例子，他说：“我发现某个项目里过磅员不称职，老眼晕花，经常看错称，这对该的项目的收益会影响很大，我了解到这个员工有些背景，不是很好处理，我把这个情况跟事业部总经理和财务副总都反馈了，他们也没动静，你说我该怎么办呢？这本来不属于我的职责范围，难道让我一直跟着这个问题不放吗？”我说：“首先你没有找准解决这个问题的途径，这个问题的本质是这个岗位的员工不称职，有可能导致经营损失，需要公司换掉该员工。你应该直接找该事业部的人力资源经理，让他来解决这个问题，而不是找事业部总经理或财务副总。”最后他也认识到是他沟通不主动的问题，并认可我给他的诸多建议。虽然他对承担经营责任这一指标还有顾虑，但还是认可了这种方式，认为做他这个岗位是要与这个指标挂钩，并认为我们这项工作做得很有意义。

跟他的沟通用了两个多小时，给我的触动很大，我发现了我们在人力资源管理上很多的问题，总结起来有以下几点：

一、很明显该员工目前还不具备担任财务总监的能力，我们没有做事先评估，而直接根据集团财务副总和事业部总经理的意见直接做了任命。这样的情况在很多公司都十分普见。原因有三点：一是任职资格体系不完善、缺乏员工胜任能力评估；二是公司发展快，人才储备不足，很多时候是有人用就不错了，哪管他是否能胜任；所以人才普遍达不到公司岗位要求；三是公司人才培养体系薄弱，发现员工胜任力不足，也没法及时补课；

二、企业管理中存在的大部分的问题都是沟通不畅而导致的。组织的沟通不畅通常有以下原因：一是组织成员不善于沟通，缺乏沟通技巧；二是组织中沟通渠道不通畅，很多员工找不到合适的沟通渠道；三是组织文化非开放性文化，对员工主动沟通的行为有阻碍。

三、职务不等于领导力。很多在职场中的人都渴望被提拔，但提拔之后却力不从心，也就是在一定程度是误解了权利与领导力的关系，以为权利就等于领导力，有了权利就有了领导力，实则不然。通常权利是根据职务的级别来界定的，有了权利会让人增加领导力，但领导力的大小并非完全取决于权利的大小。领导力需要个人来塑造。我们经常可以看到，有些领导高高在上，却形同虚设，公司从上至下没有关注他在做什么，因为本来他也没做什么，对组织没有任何贡献或影响；而有些人虽然职务不高，但通过他个人的领导力和推动力，获得了潜在的权利，让领导及同事都不敢小看，这就是通常所说的领导力。

通过这个案例，我们可以看到作为企业的管理者，不要仅仅重视职务和权利，还要注意加强个人领导力的提升。中国管理科学院领导科学研究所所长刘峰在为《领导力》这本书作序时说到：现实生活中的每一个都会去影响别人，也要接受别人的影响。因此每一个人身上都具有影响力，每一个人身上也都具有潜在和现实的领导力。领导力的提升需要科学和艺术的融通，需要理论和实践的结合，需要理性与悟性的互补。以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人行、和激励人心是卓越的领导人必须具备的五种领导行为，自觉地运用这五种行为提升领导力就更容易成功。