王冠群：斯美特的成功之道

在悲喜交加的2008年，尽管上半年遭遇前所未有的原材料疯狂涨价，下半年遭遇几十年一遇的金融危机，消费者购买力下降。但斯美特仍然取得利润同期增长30%和销量增长20%的业绩。这已是斯美特连续5年保持如此高速的增长。

8年前评河南十强时，斯美特在河南面业销售额排在第八。现在斯美特排名全国第五。五年前斯美特的销售额相当于康师傅的1/23,今麦郎的1/10,白象的1/6;而在去年斯美特的销售额相当于康师傅的1/8,今麦郎的1/3,白象的1/2.斯美特持续的增长，持续的盈利被行业称之为“黑马”.同时斯美特现象也引起行业很多人关注，主要原因是在激烈的市场竞争中，一个个原来比斯美特做的好的企业陆续倒下了，而一个村办集体企业：斯美特，在竞争激烈的方便面行业却得到稳健的发展。出现这种结果不是偶然的，也不是运气，是斯美特战略和战术运用的成功。

我向来不认同人民改变历史的说法，没有英雄，人民只会盲动。历史是英雄带领着人民改变的。同样的人民由不同的人带领选择不同的路线结果肯定是不一样的。蒋介石领导下的中国人民和毛泽东领导下的中国人民生活状况是鲜明的对比。二战后的朝鲜半岛，韩国在历任总统的领导下使韩国成为亚洲五小龙之一。而朝鲜在金家王朝的统治下人民还过着饥寒交迫的生活。同样是滑封，西滑封在老董事长王在富的带领下创建了黄河集团，年产值几十亿元，村民住进高楼大厦，实现老有所养。而东滑封到目前还没有任何村办企业，村民还是种地的农民。同样在黄河集团，斯美特和造纸厂，电缆厂/电厂等相比是创建比较晚的企业，目前规模，知名度，发展趋势，效益却是最好的子公司。究其原因就是领导不同，选择的战略不同。

斯美特的战略制定者是原斯美特董事长现黄河集团董事长王有利先生。他有一个理念：企业唯一不变的就是不断变革。正是在这种理念的指导下他02年居安思危做出两个重大战略调整：高薪外聘职业经理人管理企业和异地建厂，对外扩张。这在当时的环境下是石破天惊的大动作。当时企业的管理层都是本村人，主张培养和用本村人。没有外聘这一说。董事会成员一个月的工资不超2000元，聘年薪几十万的职业经理人可想有多大的阻力。异地建厂更是反对声一片。

河南面业十强中聘职业经理人的企业不在少数，可推动企业发展的没有几家，究其原因是老板聘用职业经理人后不信任，不放权。花钱自买闹心。而王有利董事长有一个值得很多民营企业家学习的思想和做法：聘职业经理人就是聘他的智慧和管理思想，就应该创造环境，给他舞台让他尽情的发挥。如果聘请职业经理人后还是用老板的思想和管理，那聘请的初衷就有问题。村民和股东要的是企业发展和盈利，职业经理人挣走的是工资，给股东带来的是更大的收益。企业在用人上不存在自己人和外人，谁能推动企业发展，创造利润就用谁。他这么说也是这么做的。

02年董事长已经认识到，快销品企业没有规模优势就没有前途和未来，如果只在本部增加产能，高昂的运费会吞噬方便面的微利，在一片反对声中异地建厂，5年来增加了吉林长春，陕西宝鸡，湖南郴州和华东基地，基本上完成全国的布局。08年实现了所有生产基地的盈利经营。这些战略层面的正确制定和实施给职业经理人战术的制定和执行提供了广阔的舞台和有力的保证，更重要的是给职业经理人提供了良好的经营环境。

正确的战略结合正确的战术成就了今天的斯美特。斯美特的战术思想主要是聚焦营销：产品聚焦，市场聚焦，品牌聚焦，人员聚焦。产品聚焦成就思圆拳头产品，市场聚焦形成斯美特优势根据地，品牌聚焦塑造思圆品牌，人员聚焦打造一流执行力队伍。

一、产品聚焦。产品聚焦的精髓：把企业的所有资源倾斜到一支产品或一个系列。就像农民超生，养了八个孩子，同时供八个孩子上学没有能力，但集中资源培养一个孩子成材还是可以做到的。

2003年斯美特八大系列74个规格中零售一元的产品只占8%的比例，产品多为低端价格产品，定位杂乱，没有主销产品。原材料涨价，出现经营性亏损。在巨大的生存压力下，公司对产品结构进行了大力度的调整。确定在思圆产品上做文章。把所有的资源向思圆倾斜。当时只有一个规格50×110克大思圆，只在陕西，山西个别市场销售。不能大面积推广，于是推出金装思圆主打零售一元市场，经过两年推广形成单品突破。然后又推出精品思圆系列抢占平价面市场，随后几年又陆续推出精装思圆，珍品思圆侧翼保护金装思圆，推出御品思圆主攻高价面市场。这样就形成了0.8元，1元、1.2元、1.5元到1.8元的思圆军团。思圆军团的形成彻底改变了斯美特的盈利状况，改变了斯美特的产品结构，思圆由03年的8%提升到08年的84%,也是斯美特从无品牌企业过渡到思圆品牌企业。

二、市场聚焦。市场聚焦的主要精髓：当企业没有能力做全国第一时，我们完全可以先做某个省的第一；当我们没有能力做某个省的第一时，我们完全可以先做某个地区的第一；当我们没有能力做某个地区市场第一时，我们就先在一个县做第一；在一个县做不了第一，就一定要在某个乡镇做第一。做到我的地盘我做主。

2003年斯美特不到四个亿的销量撒在全国市场，最远销到云南、新疆。没有一个省的销量超过一亿元。在任何一个省都没有话语权。针对这种情况，斯美特把全国市场分类，把河南，山西等省规划为一类省份，吉林，湖北，等规划为二类省份，距生产基地1500公里内的省份化为三类省份。把基地周边市场设为特区。超出1500公里的市场主动放弃。在一类省份又分为一类地区，一类县城等。采用“砸钉子――拔萝卜――炸碉堡”的毛泽东军事思想，顽强的打阵地战，积小胜以大胜。截至08年，年销量超过3亿元以上省份2个，2亿元省份2个，一亿元省份4个。在某些热区做到了“我的地盘我做主”.也创造了落后战胜先进，弱小战胜强大的经典案例。

三、品牌聚焦。品牌聚焦的精髓。企业成长期的所有品类成不了行业第一品牌，可以先全力打造一个子品牌成为全国品牌。子品牌现在可以不是全国性品牌，但必须实现阶段性的区域性强势品牌。

为了配合产品聚焦，斯美特全力打造思圆品牌。采用的方法主要是单一品牌聚焦策略。既：不管企业有多少产品和子品牌，企业在品牌建设上只选择一个子品牌，广告费用聚焦使用到一个子品牌上。例斯美特旗下就有思圆、够味、食尚V6等系列。但在广告策略五年规划上只推广思圆品牌。其次采用区域媒体聚焦的广告策略。央视、省级卫视，以及数以千计的地市，县级电视台。选择在什么级别的媒体塑造品牌是任何企业都需要面对的问题。目前还没有一家成长期企业的产品实现全国的无缝隙覆盖。斯美特选择在强势区域选择收视率比较高的省级卫视做为传播平台。既能提升强势销售区域的品牌又可以利用卫视的交叉覆盖功能提升薄弱区域的品牌。不管选择哪几家卫视，一定要一定量的广告频次，实现费用和广告频次的聚焦。例山西是斯美特的重点销售区域，山西卫视虽然在全国的收视靠后，但在山西表现不错。所以思圆广告在山西卫视实现费用和广告频次的聚焦就达到很好的效果。第三、栏目和时段聚焦的广告策略。选择目标消费群喜欢看的栏目和时段高频次精准投放，尽量减少费用浪费。

四、人员聚焦。精髓：打造凝聚力很强的团队，用二流的团队打造一流的执行力，把精兵强将放重点市场，战略性市场。

人的问题解决不了，产品，市场，策略的问题都解决不了。斯美特总部地处农村，硬件比较差，品牌知名度较弱，企业规模不够大。在招聘人才上就处于弱势。不要说一流大学，就是河南的二流大学的毕业生也不愿到斯美特。但队伍素质调整势在必行。硬件不行就在“软件”上做文章――加强队伍文化建设，用文化留人。于是“健康体魄，激情工作，快乐生活的”理念应允而生。增加了队伍凝聚力。其次，通过考核调整，每个月保证80%人员的收入，确保收入稳定性，鼓励多劳多得，增加员工业绩上，收入上良性竞争。保证了队伍的稳定性。第三、提高招聘门槛，尽管找不到名牌大学的毕业生，但一定要大专以上学历的毕业生，即便是三流，四流大学都行。通过系统培训，拜师协议，让二流的队伍打造一流的执行力。当年共产党的土八路不是也打败黄埔军校的高才生了吗？第四、建立阳光的升迁竞聘机制和末位淘汰机制，让每一位员工在公平的环境中成长。五年来斯美特通过这种机制培养了王浩、张德全、郑亚军、毛玉锋、李全义、赵纯阳、李浩，孟翔羽、李令远9位总监，培养了常剑锋等60多位能打硬仗的经理。淘汰了190多名营销人员。把这些总监，经理分类，根据特点和能力放在不同区域。实现战略突破。通过人员聚焦，这几年斯美特的中高层管理人员自然流失率不超过3%,才实现思圆产品聚焦，品牌聚焦，市场聚焦。

只要斯美特坚持推进改革，大胆聘用人才，不久的将来斯美特一定会成为一个卓越的企业，思圆一定会成为一个全国知名品牌。