华为：经营决定管理，管理服务经营；管理只是手段，经营才是目的

提及华为，大家都是一片赞誉，但是华为为什么能够取得如此大的成功？华为迅猛发展的根本原因是什么？生存能力强的企业到底应如何正确对待管理和经营？

搞明白这几个问题，对我们做生意的来说才有实际意义。

今年，陈春花教授曾在华为内部发布了一篇《当管理水平超过经营水平，企业就离亏损不远了》的文章，在华为论坛引起了热烈反响，华为人纷纷留言评论：

“管理与经营两条线，把支撑服务搞成了牵引业务，概念和执行有些偏离了。”

“管理是为经营服务的，很多人并不懂这个道理，越做越多，越管越多，慢慢就把企业作死了。”

“只有活下来，管理才能源远流长”

“管理是没有标准答案的。你面对的资源和环境，决定你应该采取什么管理手段，面对管理思路，你最好不要有喜好，不要刻意去设计，这都会导致你不能审时度势，犯机会主义错误。”

“管理是动态的。今天管用的，明天不一定管用；别人管用的，你不一定管用。所以，权变很重要，在时间和空间（对人）上都要权变。”

“管理者如何看待功劳事件和苦劳事件的权重，直接影响管理方法，决定下属的绩效成绩，例如有些管理者认可关键时刻的冲锋，强调以结果为导向，不反对苦劳事件变成功劳事件，相信工作能力体现在功劳事件的快速处理上；有些管理者认为功劳事件可以提前分解为若干苦劳事件，提前发现，提前消灭，引导下属注重过程，相信工作能力体现在将功劳事件消灭于无形中。”

真正的领导人一定是明白开放、妥协、灰度的，真正的高人是不会自己上蹿下跳和下属拼高低的。

谈论华为，就不能不提任正非，任正非不但是华为的创建者，更是华为这个庞大组织魂魄的建立者。

任正非曾谈及自己当时初创华为时候的心境：

我是在生活所迫，人生路窄的时候，创立华为的。那时我已领悟到个人才是历史长河中最渺小的，这个人生真谛。我看过云南的盘山道，那么艰险，一百多年前是怎么确定路线，怎么修筑的，为筑路人的智慧与辛苦佩服；我看过薄薄的丝绸衣服，以及为上面栩栩如生的花纹是怎么织出来的，而折服，织女们怎么这么巧夺天工？天啊！不仅万里长城、河边的纤夫、奔驰的高铁……我深刻地体会到，组织的力量、众人的力量，才是力大无穷的。人感知自己的渺小，行为才开始伟大。在创立华为时，我已过了不惑之年。不惑是什么意思，是几千年的封建社会，环境变动缓慢，等待人的心理成熟的一个尺度。而我进入不惑之年时，人类已进入电脑时代，世界开始疯起来了，等不得我的不惑了。我突然发觉自己本来是优秀的中国青年，所谓的专家，竟然越来越无知。不是不惑，而是要重新起步新的学习，时代已经没时间与机会，让我不惑了，前程充满了不确定性。我刚来深圳还准备从事技术工作，或者搞点科研的，如果我选择这条路，早已被时代抛在垃圾堆里了。我后来明白，一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐，更何况知识爆炸的时代。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗，你站在这上面，才摸得到时代的脚。我转而去创建华为时，不再是自己去做专家，而是做组织者。在时代前面，我越来越不懂技术、越来越不懂财务、半懂不懂管理，如果不能民主的善待团体，充分发挥各路英雄的作用，我将一事无成。从事组织建设成了我后来的追求，如何组织起千军万马，这对我来说是天大的难题。

在这个变化迅猛的世界，任老的智慧对我们仍然有非凡的指导意义，“一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐，更何况知识爆炸的时代。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗，你站在这上面，才摸得到时代的脚。”，谁能不承认这句话的正确呢？

在日新月异的今天，一个月不联网就会落后于时代。

生意人也叫商人，商人宁做砍头的生意，不做亏本的生意。这是商人逐利的天性，开公司开工厂办企业，都是为了更好的追求更多更大的利润。

而为了实现这一目的，就离不开管理的作用。一个组织，人越多就需要科学有效的管理机制，以期发挥出组织的合力，获取胜利。

但管理本身不是也不应该成为企业经营的目的，管理制度是为企业经营服务的，这是一个本和末的问题。

很多企业都容易产生一批管理人才，但大都是因循守旧的产物，是廉价的流水线产品，只知道流程，懂得所然而不懂得所以然。这种人之所以廉价，是因为只要在一个企业里呆上一两年，熟悉流程后，就可以批量产生出来。

只知道复制制度经验，只知道遵循旧地图的路径，而不知道因地制宜的创造，去寻找答案，这有什么意义。

史玉柱反思自己失败的时候说巨人当初的管理制度过多过全过于形式主义，“抓管理面面俱到，没有重点。巨人过去的规章制度很全，从营销、策划、质量管理到统计报表怎么做，无一遗漏，加起来能有一尺厚。面面俱到的管理，理论上可以，实际上根本做不到，不过这一点，我当时没有意识到，最终导致巨人的管理流于形式。”

经营和管理本末倒置，越做越繁琐，越管越没有效益，是很多企业没有活力的原因。

时代是不断变化的，所以经营是动态的，而管理亦然。

任正非说，在华为成立之初，我是听任各地“游击队长”们自由发挥的。其实，我也领导不了他们。也许是我无能、傻、才如此放权，使各路诸侯的聪明才智大发挥，成就了华为。我那时被称作甩手掌柜，不是我甩手，而是我真不知道如何管。

项羽武勇盖世，结果乌江自刎而死；刘邦文不如张良、萧何，武不如韩信、樊哙，却能够坐拥天下，无非是能不能容人和用人而已。

有人曾经做过一个对比，如果随机从研发、产品、运营、销售、财务、HR等任何岗位里各选10个人，站成两排，单挑的话，拼专业理论是7：3，百度会KO阿里。当我们把10个人放在一起形成一个团队拼实战，你们觉得谁会赢？7:3，阿里会KO百度。

组织的能量，团队的力量，是任何个人都不能及的。

要想让经营和管理取得有效的平衡，老板的作用至关重要，作为企业的创建者，老板的所思所想所行直接决定了企业的文化氛围，老板的格局也直接决定了企业的发展上限。

企业战略能不能落地，用什么人，开什么人，能不能让员工发自内心的拧成一股绳，是和老板息息相关的。

很多老板都想用最少的钱，请到最好的员工，这意味着你的出发点是自私的，是想占员工的便宜。而聪明的老板会让要让员工感觉占了公司便宜。

华为的成功离不开任正非在一开始就制定的员工持股制度：

“我创建公司时设计了员工持股制度，通过利益分享，团结起员工，那时我还不懂期权制度，更不知道西方在这方面很发达，有多种形式的激励机制。仅凭自己过去的人生挫折，感悟到与员工分担责任，分享利益。创立之初我与我父亲相商过这种做法，结果得到他的大力支持，他在卅年代学过经济学。这种无意中插的花，竟然今天开放到如此鲜艳，成就华为的大事业。”

我们看看自己的企业，一年赚个几百万、几千万，再千方百计的节约人力成本，以求增加自己的利润，就这点出息，说明自己也就只值这么多钱。一个占股100%公司只值1000万人民币，一个占股5%企业市值10000亿美金，你会选哪一个？

一流的公司只会寻找一流的人才。而二流的公司只会寻找三流的人才，因为他没有自信，认为只有找一些比他弱的人才能管得住。

乔布斯说，我们之中很多人很会管理流程，却不知如何寻找答案。顶尖的人会主动寻找最棒的答案，虽然他们是最难管理的人，但我依然乐于同他们一起工作。

世上没有永远存在的企业，也没有永远不跳槽的员工，吸引并留存什么样的人才，决定了一个企业的生死存亡。

商业的竞争，本质上还是人才资产的竞争。任正非说，我知识的底蕴不够，也并不够聪明，但我容得了优秀的员工与我一起工作，与他们在一起，我也被熏陶得优秀了。他们出类拔萃，夹着我前进，我又没有什么退路，不得不被“绑”着，“架”着往前走，不小心就让他们抬到了峨眉山顶。

这也是一些能力过人的老板为什么不能够带领企业做大做强做长的深层原因。

你的格局不行嘛。

现在是一个年轻人主导未来的时代，如果你的思想跟不上变化，不明白90后、95后们的想法，不能够团结年轻人，又怎么可能让企业长青呢？

你要学会反思一下，你这里是不是能让年轻人为之热爱并挥洒才智的舞台？你的企业是不是符合社会发展的趋势？你有没有一个可以并肩战斗、高度认同的团队？

一代新人换旧人，年轻人都是非常聪明的，他们早就懂得钱和前途是一回事儿，比钱更贵的是自己的时间，选择老板就是选择自己的天花板，只要有前途，大钱是迟早的，所以他们比80后更不能容忍在一个没有前途的企业混日子，在一个无趣的团队做无用功，浪费生命。

不断增值，才是他们的根本需求。

一个企业，有共享的价值观最为重要。

人性是复杂幽深的，在经营过程中会遭遇一些说不清道不明、只可意会不可言传的东西，还有企业做什么，不做什么，找什么人，聘用谁，开除谁等等，有形的靠制度，无形的就必须靠共同的价值观来判断，所以说价值观最重要，这些看不见的东西决定了看得见的存在。

美国有个ceo理查德·费尔班克说，“大多数公司中，人们用2%的精力招聘，却用75%的精力来应对当初的招聘失误。”马云也有个论断，“多花时间在人身上才是最大的投资。”一个企业没有共享价值观的驱动，一定会浪费掉大量的资源，也支撑不起来一个团队。

鞋子不合脚，虽然勉强能穿，但到底是不舒服；一个团队招进来一个不是同样味道的人，虽然也在工作，但团队的力量必然会分散了。

人多不一定力量大，没有共享价值观的团队就是一群乌合之众，而志同道合的团队，人虽少，但星星之火可以燎原。

华为之所以能够在全球攻城略地，战无不胜，是和任正非倡导的狼性文化分不开的，一个人如果自身没有狼性是进不了华为的门的。2012年任正非公开宣布，华为的人才模式要从培养制转变到选拔制。

“华为能从当年三十门四十门模拟交换机的代理商走到今天，没有将军的长远眼光我们就不能走到今天。为什么我们后继就产生不了将军呢？是文化机制问题，考核机制问题。以后我们改成“获取”、“分享”。就是我们整个考核机制要倒过来，以利益为中心。婆婆肯定是不能替媳妇生孩子的，生孩子是要靠儿子和媳妇的努力，我们能扶起来的也未必不是阿斗，所以我们不是扶持而是选择。公司的内部政策也从培养制改成了选拔制，中国和西方不一样，西方是因为没有人，必须要靠把你培养起来担负这个任务，中国遍地都是人，我就把最好的选来干就行了。”

对于能力和态度，陈春花老师举了个例子：

一家企业里有一个小李、一个小刘。小李是一个任劳任怨、勤勤恳恳的员工，每天都早来晚走，经常加班加点。小刘是一个准时上班准时下班，从不加班的员工。结果，小李得到表扬，成为优秀员工，而小刘从未得到表扬，更不会当选优秀员工。但是，如果你愿意好好思考，也许会出现这样一个问题：小李的表现恰恰是能力不够的原因，而小刘的表现正说明他的能力可以胜任这个岗位，完成任务。

在企业里，价值观是1，管理、产品、团队等都是后面的0.只有能力才会产生绩效而不是态度，没有功劳的苦劳是无用的。

管理不重要，陈春花如此定论。

管理是服务，最直接的意义就是管理始终为经营服务，经营能力就是选择正确的事做，管理能力就是把事做正确。从这个意义上说经营是第一位的，管理是第二位，所以管理始终为经营服务，可以用这样一个比较来说明，当在经营上选择薄利多销的时候，管理上就要选择成本管理和规模管理；在经营上选择一分钱一分货的时候，在管理上就要做品质和品牌管理；管理水平不能超越经营水平。

大多数企业的失败，不是老板业务不行、能力不行和管理不行，而是经营水平不行、格局不行，价值观不行，归根结底，还是人不行。