经销商，管好自己的“生意命根子”

经销商的“生意命根子”是什么，看起来是销量，其实不是。

销量，是怎么来的？无非就是两个指标：“进货活跃客户数“，每个客户的，“进货品项数“。

生意“命根子“=活跃客户数*品项数

经销商，站在老板的高度，自己想想，是这个月的销量重要？还是这个月的客户数&品种数重要？

如果你是个业务员，肯定就会说，销量重要——因为业务员拿提成。

站在老板高度，肯定是客户数&品种数更重要。

所谓销量，不就是在现有“活跃客户“和”现有销售品种“里面，搞一把促销吗。

你掌握300个活跃客户，主销一个品种。我掌握700个活跃客户，主销三个品种。

搞一把压货促销，咱俩看谁的量大！

经销商的，生意“命根子“，不是这个月销量，而是”活跃客户数“乘以”品项数“。

命根子很重要，但很脆弱。经销商的命根子，正在被业务员毁掉。

业务员，在毁经销商老板的“命根子”

经销商现在的人员管理状态：“一个业务员，负责一片市场，卖货拿提成。员工自己安排每天的路线和拜访家数……”

这样的管理状态，必然导致的后果——

场景模拟：

我跟着经销商的业务出去拜访市场，结果这家伙只拜访去他熟悉的店，第一个店跑完，不去隔壁第二个店，直接去下条街……。

我说：“这个店，为什么不去呢？”

回答：“魏老师，这个店不要货，我跟这个店也不熟”。

我说：“你不熟，怎么知道他不要货？不管要不要货，少废话，必须去”。

业务员不情愿的耷个脑袋进去了，问：“老板，要货不？”

大家想，这个店他不常去，陌生店没客情，头次拜访，老板肯定不要货。

店主说：“你把名片留下，有事我找你”。

业务员走出来了瞅我一眼，那意思是，你看，不要吧？

我没理他。第三家店跑完，这家伙又想跳店。又被我拦住了“站住，必须挨家挨户去”！

业务竟然跟我说：“魏老师，这个店不要，你信不信”？

我说：“我怎么知道，不管要不要货，你都得去，那是你的路线，你的店都得拜访”。

业务员迫于我的淫威，又进去了……。

我们俩，这么耗了一上午，到中午吃饭的时候，业务员对我说了一句话——“魏老师，我们可是靠卖货挣钱的，我们可不是靠讲课挣钱的”！

大家琢磨，他说这句话对不对——太对了。

老板考核业务员销量，业务员出去只有一个任务，就是把车上的货，变成钱。所以经销商的业务员肯定喜欢，跑能出量的大店，不跑小店。跑客情好，容易成交的老店，不跑陌生的新店……。

结果是什么，有个经销商跟我吹牛，你放心，我这个区域，保证能做好，就这么大点县城，我10辆车在跑。

一个小小的县级市，10辆车跑，大家觉得够不够？好像好厉害，够了吧。

我问你，这些10辆车出去，会不会跑大店不跑小店、跑老店不跑新店？会不会那个地方路远，不好停车，我就不去？会不会那个地方修路，我不去？会不会那个店老板每次去了磨磨唧唧要货量还少废话还多，我就不去？会不会那个店老板娘长得难看，我就不去……？

虽然一个县级市10辆车在跑，投入成本很高，依然满街拜访死角。

厂家把保定市场划分给经销商王老板，做总代理。保定当地有2000家店，然后王老板的司机和业务永远在跑他们熟悉的那1200家老店……，另外800家店从来都不去！

那我请问大家，这1200家老店有没有可能关门？倒闭？转业？

有没有可能，你送货不及时，服务不好，我不帮你卖了，你砸价没利润我不进你的货了……

老客户会不会丢失——一定会！

新客户有没有开发——没有！

活跃客户数，就变小了。

再加上，很多经销商，到现在，还在给他的员工，销售额提成。销售额提成，这辈子，新品都卖不起来！

为什么？销售额提成，卖老品新品都是百分之三提成，我傻啊，给你卖新品，肯定卖老品。

老客户丢失新客户没有开发，客户数减少。不卖新品，品项数也上不来。

客户数萎缩，品项数萎缩、“命根子“就萎缩了，后果很严重。

经销商，怎么保住自己的“命根子”

1、日常管理，引导业务员，关注生意“命根子”

场景模拟：

经销商，给员工分任务，员工都会说：“任务量，太高！”。

好，下一次员工给你说：“任务量太高”的时候。

你把员工叫过来，翻阅终端客户进货记录，量一量，命根子，有没有萎缩。

老板：“混蛋，上个月，我让你跑你片区里300个终端客户，翻一下上个月进货记录，300个客户，上月进货两次以上的45个，进货一次以上的180个，有120个终端客户压根上月就没进货，为啥？

业务员：“他们都不好好进，经济不景气……“

老板：“扯淡，这说明你小子出去，跑大店不跑小店，跑老店不跑新店，你跳着跑的，这120个客户你压根没去，你敢说不是？咱现在就把你昨天跑的街道回访一遍……”

业务员：“&*……%￥，对，我承认，我下个月改正，我下个月大店小店老店新店挨个跑。顺便问一句，老大，这事你怎么知道的”。

老板：“废话，老大当年也这么干的……”

下个业务员出去大店、小店、老店、新店都挨个跑……

业务员：“老大，我这个月，大店小店我都挨个跑了，300个终端236个进货了，销量还完不成……”

老板：“来，过来看，墙上的标语，销量等于什么，客户数乘以品种数，明白吗？上个月你300个终端236个进货了，平均每个终端，进货1.03个品种(合计进货品项数/进货客户数)，这说明什么？你卖老品不卖新品，你下个月怎么办！”

业务员：“我改，我大店小店我都跑，我到了店里老品新品都推荐，尽量让他们多进品种”。

各位，等到下个月业务员回来的时候，第一，进货客户数变多了，第二、进货品种数也变多了，你们觉得销量有没有变大？

2、数据分析，追踪生意“命根子”

B2B企业，比传统经销商的优势，就是，线上APP下单，而且后台有IT支持，可以随时分析数据，几乎所有的B2B企业，都在每天每周每月追踪分析这几个数字——

日活=每天活跃客户数

有效日活=比如当天进货量超过200元的有效客户数

月活=月活跃客户数

有效月活=比如当月进货量超过5000元的有效客户数

总进货品项=当月每个店的进货品项数求和

平均单店进货品项=当月每个店的进货品项数求和/进货客户数

传统经销商的数据建设相对原始，没关系，往前一小步，就是新高度。

经销商至少分每个月析一次如下指标

活跃率=本月进货率终端客户数/所有曾经终端客户数

“正在死的网点”，比如60天不进货的网点清单

“已经死的网点”，比如90天不进货的网点清单

——如果几个月活跃率下降，老板要赶紧去走访那些“不发货”、”正在死”、”已经死”的店，为什么，出了什么事情？

是因为业务员没去，无人拜访，需要管理员工拜访率？

还是因为店里有大日期不良品没退换，需要处理客诉？

是因为消费者促销赠品被截留导致，需要张贴促销海报？

还是因为陈列差导致不动销，需要对员工执行陈列标准奖罚？…

肯定有原因的，找到原因，从人员管理、拜访率管理、促销政策、客诉处理、价格管理……解决问题，提高活跃客户。把“正在死“&“已经死“的终端”救活“。

否则，会有越来越多“正在死“的客户，变成“已经死”。

3、考核员工“新品铺货家数”，是自欺欺人

首先纠正个常见错误，不要考核“增量“，要考核“存量”

什么叫做考核“增量”？

比如：告诉员工，新品每天铺货任务十家，超过十家，每铺一家新品奖十块钱。低于十家，每家处罚十块钱……。

经销商的基层业务员，逼急了，有的是办法，他们会拆箱铺货，赊销铺货、陈列奖励铺货……

哗，这个月铺了一百家，赚了1000元铺货奖励。

下个月，又铺了六十家，赚了600元铺货奖励。

第三个月，又铺了六十家，赚了600元铺货奖励。

然后，你去市场查一下新品铺货率，新品在他区域里，还剩120家有货。

不对啊，100+60+60，应该有220家啊？

这就是考核增量的结果，鸭子生蛋不管蛋。

他们只管铺新品，对新品铺货店没有重点回访，还是跑大店不跑小店……。

结果，会不会新品店把货扔到店里面，没有维护上架没有陈列，新品卖不动，终端不要货了？

会不会这个店里把我们的新品消费者买赠赠品截留了，新品卖不动，终端不要货了？

会不会市场上有的店新品砸价，终端不赚钱，下次不要货了？

会不会这个店里面有破损需要退换，我们业代没去，店老板生气，不帮你卖了？

等等等等，三个月新品铺了220家，第四个月新品还剩120家。这种现象太普遍了。

4、考核业务员，管好生意“命根子”

预先说明，厂家考核业务员比较辛苦，考核铺货率（因为终端订单数字不在厂家手中），业务员每个月都要统计铺货率，非常繁琐。

经销商考核业务员就简单了，用每个品项的“进货率“，就可以替代铺货率。

1）市场覆盖率不到50%的时候

市场覆盖率不到50%（进货终端客户数/市场总客户数），这个时候，经销商在当地的客户数基础不够。那就只考核一个维度“进货客户数“。

每个业代的“进货客户数维护目标“=X+Y+Z

X=上月进货终端客户数

Y=本月要求增加的进货客户数

Z=上个月丢失的进货客户数（曾经进货，上个月没进货，就算丢失）

比如：“某业代上个月进货终端客户数80个，本月要求增加20个，上个月丢失客户5个。则，这个业代本月的进货客户数目标，125个。月底进货客户数超过125个，就奖励20元/家。少于125个处罚15元/家。少于80个处罚30元/家。

效果：业务员出门不但要跑大店熟悉店，还要跑小店陌生店、店里有客诉他会赶紧处理……生怕“进货客户数“下滑，拿不到钱。

提醒：业务员会造假，大单拆小单（一个客户订单拆成八个客户订单）。

监控：执行拿单预售制度，业务员拿单司机送货互相监控。同时老板每天电话复查，实地复查，看有没有拆单拼凑客户数，按十倍处罚。

2）市场覆盖率超过50%的时候

市场覆盖率超过50%（进货终端客户数/市场总客户数），这个时候，就可以同时考核两个维度“进货客户数“&”品项数“。

每个业代的“进货客户数维护目标”=X+Y+Z（同上）

每个业代的“进货品项数维护目标“=A+B+C（品项可以是进货总品项数，也可以是指定一个新品,此处以指定新品举例）

A=指定新品上月进货客户数

B=本月要求增加的指定新品进货客户数

C=上个月丢失的指定新品进货客户数（指定新品曾经进货，上个月没进货，就算丢失）

3）简化：

经销商水平不同，本文给出的公式和数字都是举例，大家别在数字上抬杠。报表、细节……都是浮云，思想最重要。最后给大家一个按照如上考核思路，简化的方案，启发思考。

原来的销售额提成制不变，员工每天进货客户数超过15家，当天奖励……元。新品进货客户数超过10家，当天晚上奖励……元。月底进货客户数比上月每下滑一家，处罚……元。

客户数是生意“命根子”的长度，品项数是生意“命根子”的直径。

参考我讲的“日常管理”、”数据分析”、”考核存量”、“考核方案”这四个维度，研发你自己的方法，管好你的生意“命根子”。