家庭式经销商问题分析

人们都说市场如战场，不仅要时时关注市场的瞬息万变，也同时要刻刻留意内部的发展变化，只有在内外兼顾，并且做出迅速反应，市场才不会舍你而去，才可能在市场的浩瀚中游刃有余。

背景描述

家庭式的经销商大部分创业初期都是迫于生计，以养家糊口为目的，他们很多是下岗工人，被企业“抛弃”之后，无奈中选择做点买卖，也有些是农民出身，想做点生意为跳出农门，但他们的共同特征都是白手起家，很多人甚至都是七拼八凑才凑出第一桶“生意金”，带着他们的“梦”想，义无反顾的冲进了市场。

这些人开始经营大都是夫妻店或者兄弟、姐妹店，起早贪黑，食不果腹，是他们开始创业时最好的生活写照，他们喝得是白开水，流的是咸汗水，他们白天忙着找货送货，晚上忙着清理修补，他们抓住一分一秒，赚的却是一分一角。

不过他们幸运的是赶上了改革开放，他们大都有在毛泽东时代锻炼出来的吃苦耐劳，碰上了邓小平，江泽民时代的改革开放，他们在被迫无奈的境况下，全力以赴，通过他们不断的努力，他们之中很多已经是百万富翁甚至有的几千万上亿的资产。

他们有今天的成绩，有今天的辉煌，除了要感谢政策，感谢外部环境外，他们也应该会很感激和他们一起摸爬滚打的叔伯兄弟等等那些沾亲带故的亲友们，在自己的公司（店面）很小的时候，他们就义无反顾的跟随自己打天下，风里来雨里去；不管公司（店门）做的好还是不好，他们总是同吃一锅饭，同睡一栋屋，不管是赚钱还是亏本，他们拿的也是那不多的靠辛苦换回来的一点点可怜薪水，所以他们应该感谢这些同甘共苦的亲友们。

时至今日，这些经销商们突然发现，这店员，业务员，财务，出纳，甚至打扫卫生的，仓库管理的，要不是大姨家什么什么侄女，就是舅舅家什么表兄，甚至有的聚集了叔伯兄弟姐妹，还团结了他们的侄子侄女、外孙、表哥什么的。不想不知道，想想吓了一跳。这么多亲戚朋友在一起工作，不仅仅要照顾好他们，而且要不能“偏心”的关照所有的人。在刚开始创业的时候，作为老板的他也会带他们憧憬美好的未来，说一些以后发财了不会忘记大家之类的激励的话，可公司（店面）发展到今天，钱是赚到了，可是这么多亲戚朋友怎么样才能平衡呢？这些亲戚们也经常抱怨这个没怎么做事，那个怎么怎么的，工资不照样拿，甚至还更多抱怨老板之类的话，这个时候的老板，看到这些，想到这些，能不打寒颤？就更不要提让公司（店面）更好更快的发展了。

钱赚了，公司也大了，人也多了，再按照以前的方法管理肯定乱套了！打江山的是他们那些亲戚，吃苦的也是这些个朋友，总不能过了河就拆桥吧？如果就继续让他们待在这里嘛，不仅会摆老资格，还会影响公司气氛！那些招聘过来的人肯定心里不舒服，而且就算舒服，自己管理起来也肯定会没办法公平对待，最后还是会有意见，再说了，公司要做的更大更强，肯定得引进更多的能人，自己都可能管不了这些亲友，更何况请来的人又如何管理呢？这手术动嘛怕伤筋动骨，还可能无法面对乡亲父老，这不动手术嘛，公司又没法更好的发展和突破现有状况。这些问题时时刻刻都折磨着小有成就的经销商们。存在这样的问题的经销商在全国范围内而且还为数不少，甚至占了大半个经销商阵营。

问题诊断

1、 这些打江山的亲友们该如何处理，何去何从？

2、 公司架构将如何构建才能适应现在激烈竞争的市场环境？

3、 如何才能做到不影响公司状况，实施公平的管理？

4、 如何实现从夫妻店向公司正规化方向转变？

实施方式

确实，对于那些一起打江山的同甘共苦的人，别说是沾亲带故的，就是萍水相逢，说想让他们走人就走人，一方面老板下不了狠心，另一方面这些跟着混的亲友们也不会就这样心甘情愿的离去啊。

手术是要动的，这是所有经历这样痛苦的经销商朋友都知道的一个道理，不改革就等死，市场是残酷的，对于这些摸爬滚打在市场多年的经销商们是深谙这个道理的。但要怎么做，既可以让公司好好的发展，又可以把“民愤”降到最低呢？这是这些老板们最头痛的问题？

第一步骤：痛下决心，整顿“亲友团”。

1、 通过这么多年一起共事发展，哪些人有一定的管理能力，哪些人能吃苦耐劳，哪些人有潜力，哪些人是属于可有可无，哪些人甚至成了多余的，作为老板肯定对那些亲友了如指掌，所以在准备第二次创业的老板来说，整顿这些“亲友团”是势在必行。

2、 在那些一起打江山“亲友团”里面，把有一定管理能力又可靠一两个人（能够管住一些人）提升起来做某个部门的主管，这个被提拔的主管肯定是会全力以赴的去平息“民愤”，也会使出浑身解数来帮助老板排忧解难，俗话说：新官上任三把火。更何况是在众多亲友里面的“精英”，更是愿意把火烧旺点。

3、 对于那些“多余”的人，老板则不应该姑息，做好思想工作，想办法打发他回家，或者叫他另谋出路。一来说明老板的决心，二来可以通过这个事情告诫大家，留下来的就要努力做事，不然也会被坚决送走，在开始时劝离人员不宜过多，否则军心涣散。

第二步骤：外聘“新鲜血液”，加强内部竞争

1、 招聘一些有经验的人员进入公司，让外进人员影响那些留下的亲友们，一来给他们敲敲警钟，二来让他们真正感受一下，人外有人，外面还是有很多能人的。

2、 逐渐细分管理，增多一些部门，让外聘人员担任一些重要岗位，让外部人员有施展拳脚的地方，老板要多加关照此类人员，这也是改革的重要步骤。

3、 继续把一些无关紧要的亲戚朋友逐一送走，或者安排到一些无关紧要的岗位，为安排其离开做准备。

第三步骤：整合厂家资源，优化公司架构

1、 上游供货厂家，对于经销商其实是一个非常有用也愿意帮助经销商的合作伙伴，对一个力求上进并且痛下决心要进行改革的经销商，厂家会很愿意跟这样的人继续合作，并且会不愉余力的协助经销商解决改革中碰到的问题。

2、 厂家外派的办事处经理和其他营销人员一般都是经过培训和市场磨练的，有丰富的市场经验，培训经验，和解决问题的经验，很多厂家也把营销人员培养成顾问式、保姆式的营销人员，这样的营销人员绝对是经销商改革中的可免费利用的中坚力量。

3、 利用厂家在全国各地其他经销商或者厂家本身的成功经验，帮助经销商改革，可以扬长避短，少走弯路。

4、 整合各个厂家营销人员能力资源，与经销商一道重新规划公司机构，优化人力资源，为公司业务人员做培训，指导经销商产品整合，活动促销等实际运作来提高公司人员操作素质，文化素养，让外聘人员与亲友们朝正规化方向前进。