大企业应该如何做“小”

相信很多的人一看这个标题，十有八九以为我要讲精益创业，什么团队要扁平化，人少而精，产品要快速迭代，低成本试错，现在讲这个的太多了，多的连很多没创过业的人都能讲的头头是道，所以我打算从另外一个角度讲。

企业单点突破成功并踩扎实后，总要横向或者纵向地扩展一些新业务，新业务可以在体内通过事业部的方式来管理，也可以(先内部孵化)走体外循环，这是否有规律可循?

需要指出的是，这不仅是已经做到一定规模的大公司需要思考的问题，也同样是快速发展的创业公司面临的困惑。前两天我跟老朋友——梅花天使的吴世春交流，他投的有些项目一年融资四次，从几个人发展到上千人，CEO在面临横向延展的时候，也带有同样的疑问。

三态：大公司如何做新业务孵化

以百度为例，作为中国最大的互联网公司之一，百度这十几来年其实孵化了很多业务。有成功的，也有失败的;有体内循环的，也有体外循环的，这内在的逻辑是什么?

百度的新业务基本上可以分为三类：

一类以百度贴吧、百度百科、百度MP3为代表，都获得了巨大的成功，我管这类业务叫“提高核心竞争力型”，因为这类业务的本质是为了提升搜索质量，这是百度的核心竞争力，所以这类业务一定应该在内部做，而且必须得做好。

还有一类业务，是利用百度的流量做转化，充分利用入口优势(类似百度以前的“中间页”战略)，但是对提升核心搜索质量没有帮助或者帮助不大(因为搜索结果可以带到别的公司的网页)，我把这类业务叫“资源输出型”，这类业务包括百度空间、百度有啊、爱奇艺、百度Hi、百度糯米、百度外卖、去哪儿(去哪儿其实是外部收购，我暂时先放在这里)等等。

第三类业务，既不是一，也不是二，就是既帮不了主营业务，主营业务也帮不了它，我管这类业务叫做“不知所云型”。这类业务有些时候是因人设岗，成功的概率肯定会低(因为这和再做一家公司没区别了)。但我也不否认，仍有一些成功的案例。

当然这三类业务有时候也不是那么泾渭分明，例如百度百科既属于第一类，也和第二类有关。第一类业务通常都会成功，因为跑到公司主赛道上了，公司一定是不遗余力地投入。第三类业务太个案，和老板的个人风格关系比较大，也不多讲。我今天就和大家讲讲第二类业务吧，也就是“资源输出型”业务。

当一个企业单点突破成功并在某个领域获得垄断性地位时，横向或者纵向的扩展是一定会发生的。在扩张到“资源输出型”业务时，我们发现一些明显的规律，拿百度举例：体内循环几乎没什么成功的项目，体外循环(子公司化)明显好很多，还会产生一些明星项目。体制内做为什么经常会失败?我和大家分享一些我的观点。

一、“资源输出型业务”通常不是公司主赛道

说白了这是锦上添花的事，甚至有些时候是防御型的事情，做起来做不起来，老板不是那么在意，公司规模再大，但投入到这个业务上的资源是很有限的。

战略上不重视，战术上一定没有惊喜。最近两年的智能硬件，BAT都在做，哪个产品你在用?有在BAT做智能硬件的朋友找我聊他的苦恼，我给他的建议是，如果真想做成的话就要换个地方，要么出去创业，要么说服老板要走体外循环。否则老板今天高兴了就让你试试，不高兴了你就别做了，今天发现公司人太多了，首先砍的就是这类业务，因为不是公司战略，所以你没有摸石头过河，或者韬光养晦的时间。

有一句话叫“大树下面好乘凉”，这话是忽悠人的，你跑到大树下才发现根本看不到太阳，你也不可能长大，很多项目在内部做不起来，其实就是这个原因。

二、“资源输出型业务”的基因有可能和母公司不相符

拿爱奇艺举个例子，视频业务的本质是媒体、内容和销售，这和百度的技术基因是不相符的。我在百度的时候，百度基本上是技术人员说了算。物以类聚，人以群分，不同基因的人不会在一起。换句话说，有这类基因的人在百度不一定能生存下去，因为老板和你的思维方式不一样。

所以这类业务只有体外循环一条路，公司提供技术、流量以及现金方面的支持，全世界找符合基因的CEO，引入外部股东，同时做管理层激励。龚宇博士虽然没做过视频，但是做过焦点网，属性上也是媒体、内容和销售，符合视频这个业务。这类项目内部做很难有好结果。

三、“资源输出型业务”的组织和文化有可能和母公司不相符

一个精英主义的公司文化，从CEO、总监、经理到HR，心里都会排斥和他们不一样的人，尽管表面上你看不出来。而且这两类人的管理方式也不一样，一类是自由、弹性、自组织的管理，一类是严格、洗脑式，甚至是传销式的管理。腾讯也好，百度也好，你让他们来管理一个非常重线下的O2O公司，都会遇到这个问题，因此从公司文化和管理的角度，也要拆分出去。

四、最难驾驭和平衡的还是人性

你指望一个在大公司打工的人和一个创业的人有同样的心态，这是不可能的，因为这违背人性。

还有一个非常困扰的问题就是，在体内搞创新的人很难得到合适的激励。早期还好，一旦做出点业绩来，怎么激励就是个大问题。你做为老板想激励的多，别的部门心里不平衡，谁不是每天加班呢。你想搞大锅饭，做得好年底多发几个月奖金，但人家另有想法，想去外面创业，拿VC的钱，现在大众创业，钱好拿，工资也降不了多少，还能搏一个财务自由的机会。所以怎么激励都不合适。

五、体内循环的人太容易产生“平台惰性”

也就是夸大平台的价值，对平台产生依赖，而忽视个体或者小团队的能动性。常见的心态是：

产品做的差不多就行了，反正公司有平台不愁量;

KPI方面完成老板的交代就行了，做的太高反而不好，因为明年的KPI就不容易实现了。

事实证明凡是被KPI驱动而不是被价值观驱动的事都不靠谱，甭管企业规模有多大。

最近几年，企业子公司化加上管理层MBO，已经是个挺流行的趋势了，特别对于一些“老公司”或者一些“非主营的老业务”来讲更是必要，因为要重新激发创业精神。互联网创业是逆水行舟，不进则退，养一群已经疲惫了的羊，不如养几只嗷嗷叫的狼。

腾讯卖掉了自己的电商业务给京东，卖掉了自己的搜索业务给搜狗，虽然是不得已，但也算是某种程度的体外循环。百度在陆续剥离百度外卖等业务，360成立路由器、奇酷手机等硬件公司，Google成立Alphabet母公司，并且把几块业务子公司化，这些都是在把企业做“小”。

事实上，我觉得BAT的一些其他服务，例如百度的O2O服务(百度糯米)，腾讯的面向企业服务(RTX、腾讯云)等，还可以继续考虑这种模式，因为这些业务都面临着或者不在公司主赛道，或者与公司基因不相符的问题。

把企业做“小”，不光有助于新业务的发展，对母公司的价值其实更大，因为这能让母公司保持聚焦，保持对核心战略的敏锐度，同时降低管理成本。所以CEO要学会放下一些东西，手上总抓着俩苹果，天上掉下个西瓜，你接得住么?