生鲜电商怎样做才能解决盈利难题?

9月10日，被传倒闭两个月之久的许鲜又悄悄恢复了线上的部分业务。

两个月前，这家备受瞩目的生鲜电商曾一度陷入差点倒闭的窘境。不仅系统瘫痪、门店倒闭，连公司总部都是一派人去楼空的惨淡景象。

据界面创业统计，整个2016年，生鲜电商企业宣告破产倒闭就有14家，而许鲜的整改也被很多业内人士看做是生鲜电商即将遭遇洗牌的节点。

一直以来，外界对生鲜电商的印象都是造血能力差，脱离资本便难以存活。事实上，不能说这门生意完全无法造血，只能说受制于条件有限的冷链物流基础设施和生鲜产品本身的高损耗率，生鲜电商不得不在本来就低的利润率里减掉物流成本和商品损耗，这样一来，账面能够实现打平已经很不容易。

据此前媒体报道，4000多家生鲜电商入局者中，仅有4%实现账面持平，其中有88%都在亏损，最终只有1%实现了盈利。

谁都知道生鲜行业是一块巨大的蛋糕，但真想从中分到一块却并不容易，解决盈利也成了摆在创业者面前的头号难题。

近日，拿到腾讯3轮融资的每日优鲜宣布实现了一线城市的整体盈利，界面创业也趁此机会就“生鲜电商如何盈利”的话题对其进行了专访。

以下是每日优鲜COO孙原的口述，界面创业略加编辑。

前置仓破题

我们都知道生鲜这个品类的客单价和毛利率其实不算太高，这就意味着这个品类本身其实是承担不起太高的配送成本的。但现实是，普通的物流现在已经能降到5块钱一单，但生鲜配送需要冷链，如果从中心仓发货，同城平均30公里，跨城得100公里以上，这样每单的成本大概在30块钱。

我们的团队在这个问题上多想了一些：冷链物流的成本是30块钱，简单等于5块钱物流成本加上25块钱的冷链成本，若要降低总成本，那就得在冷链上破题。

当你把问题的解决点放到冷链上的时候，其他品类沉淀的经验根本不好使，因为那都是基于5块钱物流成本能搞好的事情。

所以我们采用了不同的方式，把一级中心仓的模式改成了二级架构，在中心仓以外多加了一道前置仓，相当于把一个集约化配送的冷库修到了用户家门口。

这样做的好处有很多，首先它能保持配送速度，前置仓一般覆盖半径3公里的区域，这样就能做到2小时内送达。

第二点，我们相当于是把物流也切割成了两端，前面的99公里是冷藏车将生鲜从大区仓库运送到前置仓，这相当于是一个TO B的冷链配送，成本相对可控。最后的一公里则和外卖一样，只要一个塑料袋，配送小哥就把生鲜给你拎到家。

这个模式打掉了TO C配送中冰袋、保温箱等不能重复利用、无法摊销的成本，虽然短期看物流成本略微提高了，但我们其实是用一定的固定成本大幅度打掉可变成本，使总成本更加容易计算也更易控制。这样做的实际结果是，长期运营下来，我们的物流成本缩减到一般生鲜电商的三分之一以内。现在每单的物流成本大概在12到15块之间。

前置供应链意味着库存是分布式的，跟中心仓相比，最大的难点在于，怎么提高商品SKU的准确性。假设中心仓做1000款商品的备货，只要预测明天卖多少，库存备足了就不会缺货。但是对于我们来说，管理的商品数量是SKU乘以前置仓数量，也就是要对近几十万个数字分别准确预测。

所以从第一天开始，我们就坚持系统算法。系统要去算很多关联的系数，比如天气、促销对商品的影响，时间对于不同商圈的销售影响等。每天用算法计算出来每个前置仓的补货值，严格执行，不做人工干扰。坚持了足够长的时间之后，我们的缺货率和滞销率得到了有效控制。

而在前置仓的选址上，我们首先是根据订单密度选择建立前置仓的商圈和社区，覆盖周边半径三公里。在前置仓具体位置的选择上，总体原则是“便宜”，会选择商圈和社区中的“偏僻物业”。

盈利公式

偏僻物业最大的好处是土地成本低。

我们在最初计算成本结构的时候对标了便利店的模式，传统便利店的商品毛利大概在30%-40%之间，房租和人工则会控制在总营收的30%左右，所以最后便利店的纯利润大概是在5%这个数字。

我们的商品毛利和人工成本都是和便利店相当的，但在空间成本方面，仓的成本是店的三分之一，而且仓的覆盖效率大概在2-3公里，便利店的覆盖范围一般只有1公里。存储效率上，仓和店的面积都是100平，但是仓可以储存的货物却是店的2倍，可以省掉很多补货的成本。

这样算起来仓的成本其实是要比店优化很多的，而这方面优化的成本我们就可以拿出来反哺线上流量和最后一公里的物流配送，我们现在一单的物流成本大概在12块钱，平均客单价是90，最后算下来这个经济模型大概可以比便利店略为优化两到三个点左右。

至于现在很流行的新零售概念，我们理解其实就是把我们的暗仓变成了明仓，但这样有一个问题就是我们算不过来帐了。

刚刚讲了我们的盈利是因为我们把地面成本结构做了优化，但如果你又开了店，那你的利润就只有5个点，这5个点里再减掉流量和配送，就不是一个盈利的模型了，所以现阶段我们还没有考虑过线下开店。

现在的这个客单价其实也是在我们的预计范围之内，因为超市的客单价大概在150左右，而这150里面有一半是日百，剩下的一半才是食品，也就是说，用户在超市购买食品的客单价就是70-80左右。

为了达到超市的这个客单价，我们在大品类上也有尽量向超市看齐，主要包括水果、蔬菜、乳品、肉蛋、零食、饮品、水产、速食、粮油、轻食这几个大的品类。因为如果你只做水果和蔬菜，客单价是一定上不去的。所以，虽然我们在子品类上采取了严选的策略，但在大品类上还是以做全为主。

精简品类

虽然我们大品类做的很全，但每个大品类下的子品类却不是很多，比如黄瓜最多就两个产地，芒果也最多就2个品种。

这是因为我们相信长尾理论在生鲜电商这里属于一个经验主义误区。

过去生鲜电商存在的最大的问题——复用其他品类电商的套路：用户是流量思维，物流是中心仓，商品要做全。

虽然过去其他品类电商有过很多成功案例，但这些理论都是有特定场景和环境的，如果简单地“拿来主义”，复制到生鲜电商上，很可能就拧巴了。

电商在近20年的发展过程中，沉淀出了一个商品上的管理逻辑，叫做“长尾理论”。线下由于受限于物理空间，它的长尾永远是有边界的。但是到了线上，货架成本几乎为零，增加一个SKU的成本，就是库房的资金占压成本，一年大概5%到10%左右。

但是长尾理论并非适用于所有商品，它只适合货品库存天数较长的工业品。生鲜商品库存时间一长，再高的毛利也防不住它烂了呀。我看很多生鲜电商都做长尾，结果肯定是损耗巨大。

而对我们的目标用户来说，她们其实并不愿意在买菜上花太多时间，毕竟买菜不是买衣服，挑菜并不能为用户带来什么乐趣，所以我们的商品策略是只做精选，不做长尾。SKU在满足消费者各类需求的前提下只会维持在一个最简的状态，每个分类下只提供一到两个最优选项。

这样做的好处是，每个品类下面的选择少了，消费者就省了选择的麻烦，商品也都在实时动销。其次，品类做少意味着可以做精，我们每个采购现在平均会负责50款左右的SKU，这就意味着他有精力和能力把每款SKU的上游都理的很清楚，而一旦和上游接触的更深，就意味着你能有更高的毛利空间。

孵化无人货架

我们最近也在内部孵化了一个新项目——每日优鲜便利购。产品形态类似无人零售货架，我们会为企业免费提供冷藏柜、常温货架和冷冻柜三种设备，再辅以水果、零食等适应办公室环境的商品。

这个项目从6月份开始做，一开始主要是选择一些中小企业，接下来会慢慢过渡到大型企业。相对其他玩家，我们的优势在于生鲜低温柜这种承载业态，配合常温货柜，我们商品的整体丰富度也比单纯做常温货柜的要高。

而且由于我们的前置仓网络本身就已经很完善，现在完全可以做到通过前置仓对货柜进行日补，当然针对一些大企业也会根据订单量进行一日两补。

在我们看来，其实这种无人货架本身就是把我们的前置仓更进了一步而已，它都是属于一种供应链前置的做法。你完全可以把每个无人货架都理解成一个小型自助的前置仓。

但我们相信，未来订单的主要承载还是在生鲜配送的家庭场景里，这种无人值守的零售业态更多的还是通过供应链前置和销售设备前置，来完成线下流量回收，它其实就是一个补充渠道，来帮助我们完成对消费者的全场景覆盖。但真正巨大的市场和场景还是在社区和家庭里。