孟祥久

孟祥久：

    姓　　名： 孟祥久
    性　　别： 男
    国　　籍： 中国
    籍　　贯： 吉林省
    职　　务： 董事长
    居 住 地： 吉林省-长春市
    所在行业： 制造 -农副食品加工
    供职机构： 吉林粮食集团有限公司
    工作经历： 现任吉林粮食集团有限公司董事长
    吉林粮食集团有限公司针对企业机制不活、管理软弱涣散等问题，采取措施扎实推进内部改革。不仅实现了四年四大步，效益翻三番的经营业绩，而且集团粮食贸易经营在市场竞争日趋激烈和政策经营打压贸易市场空间的严峻条件下，连年赢利，坐稳了中国第一玉米贸易商的地位。
    吉粮集团是１９９４年以原吉林省粮食厅１４户直属企业为基础组建而成的，现已发展成为从事粮食贸易、粮食精深加工、农畜养殖加工、期货、房地产、酒店业以及资本运营的大型国有企业集团，是国家和省认定的农业产业化重点龙头企业，已连续几年列居中国企业５００强。
    ２００５年７月，孟祥久为核心的集团领导班子，带领吉粮集团全体员工开启了二次创业、打造新吉粮的历史航程。集团由２００５年巨额亏损３。５亿元，到２００６年末一举扭亏为盈，实现利润２８１８万元；２００７年效益翻番，实现利润５２９６万元；２００８年实现利润１。３亿元；２００９年在金融危机影响下，同比利润仍大幅攀升超过上年，全年预计实现利润２。５１亿元，实现了四年四大步，效益翻三番的经营业绩。
    改革激发新活力　创新推动新跨越
    ２００５年７月以来，针对企业机制不活，管理软弱涣散，内耗严重，经营成本偏高，人浮于事的问题，吉粮集团痛下决心，坚持改革 “两手抓”， 即一手抓战略投资者的引进，另一手抓集团内部改革重组。在企业最为困难的情况下，吉粮集团不等不靠，顶住压力，扎实推进内部改革。通过２００５年１０月和２００６年８月的两次内部改革调整，使吉粮集团彻底解决了生存问题。
    吉粮集团主要是从六个方面开展企业内部改革，一是整合重组同类企业。把原有的２４户全资、控股子公司整合重组为１４户，构建起内贸收储体系、外贸进出口体系、中转物流体系和粮食精深加工体系，重新打造科学的业务流程，解决了业务重叠、内部竞争、内耗严重的问题。
    二是转换全员劳动关系。严格执行政策，规范操作程序，多渠道筹集资金１。８４亿元，为４８２０名职工发放转换劳动关系经济补偿金，“企业人”变成“社会人”，打破了“大锅饭”。
    三是精简总部结构。总部由１２个部门精简整合为１０个职能部室，形成了明确支持组织发展战略的部门单元。
    四是改革用人机制。实行全员竞聘，从优选拔，搬掉了“铁交椅”，打破了“粮食人”的陈旧观念。按照现代企业用人模式，在集团龙头企业推行职业经理人制度，取得了较好成效。
    五是改革薪资分配模式。实施科学的绩效考核办法和薪酬分配办法，真正实现“收入靠贡献、凭业绩”。把原有的６级职位层级拓展到１４级，每个职位层级都对应５个薪资档次，形成了有效的激励效应，实现了“晋升靠实干，凭能力”，全体员工干劲空前高涨。六是改革费用管理办法。全面实施费用预算管理，预算内费用严密审批程序，预算外费用严格控制。
    在全省国企中，率先实行公务用车改革和交际费包干改革，降低了企业运营成本，节约了费用。
    在抓紧进行内部改革重组的同时，吉粮集团积极引进战略投资者，谋求体制创新和企业做大做强。四年来与２０余家战略投资者洽谈了改制重组事宜。目前正在省国资委的领导下，加快推进集团改制重组。已经与中信资本、中科招商达成了整体框架协议，积极推进整体改制。
    吉粮集团在把握宏观经济发展脉搏、洞悉粮食行业经营本质，充分认识集团实际状况的基础上，深入研究谋划并实施了“贸易做大、实业做强、管理做实、人才做精”四大发展战略，后又补充“文化做优”“金融做稳”战略。通过深入实施“六大战略”，解决了企业未来发展的方向问题，对集团经济发展起到了十分明显的牵动作用。
    在“走出去，找差距”的同时，吉粮集团制定了《吉粮集团工作创新管理办法》，鼓励各级企业管理者和全体员工在对企业发展有利的新模式、新办法、新方式上实现创新。建立了工作创新立项、审批和考核评价机制，明确创新工作的标准，将工作创新与部门绩效和薪酬收入相挂钩，建立了激励创新的机制，形成了人人谋创新、人人想创效的良好氛围。
    “四个转变”做强主业　管理创新降本增效
    粮食贸易是吉粮集团传统的主营业务，２００５年以后，国家粮食出口政策调整，多元主体的激烈竞争，使集团原有的经营优势不复存在。如何在经营上保持良好的发展态势和竞争优势？吉粮集团先后两次整合粮食贸易经营体系，把优势资源向内、外贸两个龙头企业集中的基础上，抓住全省粮食企业产权制度改革的契机，果断整合了省内公主岭、桦甸等地的粮食收储资源，扩张了集团收储体系，提升了吉粮集团在业内的“话语权”。
    在经营策略上，吉粮集团提出“四个转变”：即经营理念由贸易商向供应商的转变，经营方式由传统向现代的转变，贸易方式由以现货经营为主向现货与期货相结合的转变，风险控制由被动型向主动型的转变。
    在日常经营上，在国内独创并率先施行了内贸与外贸相结合、期货与现货相结合、政策与市场相结合、产区与销区相结合、销售与储备相结合的“五结合”模式，使集团粮食贸易经营在市场竞争日趋激烈和政策经营打压贸易市场空间的严峻条件下，连年赢利，并坐稳了中国第一玉米贸易商的地位。
    为了实现企业的长远发展，吉粮集团大力发展粮食精深加工业。四年多来，吉粮集团不断整合省内米业加工资源，率先与农民合作，实行“股田制”经营模式，掌控吉林省永吉、梅河、舒兰三大优质水稻产地粮源，建设了吉粮优质米源基地，开发了富硒米、营养米等代表消费潮流的产品投放市场，品牌影响力不断扩大，实现了农企双赢。
    通过对集团米业新建、扩建改造，使米业生产已经达到加工水稻３０万吨，产出大米２０万吨的规模。下步要进一步扩大产量，建设１００万吨米业加工基地。同时延伸产业链，开发玉米精深加工业。投资建设了１０万吨甜糯玉米饮料项目，实现了年内建设、年内竣工投产。目前，已经生产出资源型、功能型、效益型、名牌化为主要特色的中性玉米饮料，填补了国内中性玉米饮料生产空白，市场前景广阔。
    ２００９年粮食深加工实现新的突破。２００万吨粮食仓储库容项目全面展开，与山东六和集团共同投资建设的１５万套种鸡饲养、１２万吨/年饲料加工、２０００万只/年肉鸡屠宰项目加快推进。同时，借助国家支持“三农”发展政策和有关农村金融政策，吉粮集团加快了集团进入资本市场、金融市场的步伐，把“短板”变成了极富前景的成长性产业。
    吉粮集团发起的“富恩德（北京）粮食产业基金管理有限公司”已经在北京注册成立，中国第一支粮食产业投资发展基金正式募集运营。同时，吉粮集团积极实施农业走出去战略，在中投集团和国家进出口银行的的积极支持下，吉粮集团正在有序推进哈萨克斯坦境外农业开发项目。
    吉粮集团从全面实施费用预算管理入手，对预算内费用严密审批程序，预算外费用严格控制。特别是在全省国企中，率先实行了公务用车改革和交际费包干改革，公开拍卖高档小汽车１１５辆，降低了企业运营成本，节约了费用。同时针对“国有企业债权难收、而债务必付的问题”，吉粮集团开展了大规模“清收债权、清理资产”的“两清”工作，清收不良债权３６８２１万元，盘活低效资产１２４８５万元，减少了资金沉淀，活化了企业资产。
    针对集团管理粗放软弱，不计成本，内耗严重等一系列突出问题，吉粮集团组织开展了以增强成本意识、完善管理制度、树立全体员工现代主人翁精神的“降本增效全员主题实践活动”。为了使“降本增效”常效化，吉粮集团成立了成本控制监察室，设立了成本控制总监，在所属企业设立成本监察员，形成了有吉粮集团特色的成本控制监察体系。２００９年，吉粮集团大力开展了“节本降耗，提速增效活动”，通过开展行业对标、内部对标等措施，使管理成本继续呈现下降趋势。
    四年来，集团整体管理费用支出呈现下降趋势：２００６年管理费用同比节约８２０８万元；２００７年同比节约１８５５万元；２００８年同比节约１１２２万元；２００９年同比节约４５０万元，有效促进了企业发展。
    企业文化铸灵魂　强化“五力”壮根基
    吉粮集团一直把企业文化视为无形资产和发展灵魂，在企业文化建设上，吉粮集团提炼了特色鲜明的文化理念识别、行为规范和视觉识别系统，逐步形成了具有吉粮特色的企业文化体系。确立了“奋斗创造美好生活”的核心价值观；将企业文化理念贯穿于集团经营管理的各项工作当中，植入全体员工的思想当中，充分激发全体员工建功立业的积极性。
    同时，吉粮集团不断加强改进党建工作，为集团深化改革科学发展提供了强大动力。集团党委坚持以科学发展观为指导，始终着眼大局谋划思考，服务大局创新实践，把解放和发展生产力作为党委的重要任务常抓不懈。
    通过创建学习型企业，不仅把业绩与员工的收入挂钩，同时把学习与员工的收入挂钩。学习培训、考试成绩与绩效奖金相挂钩。
    吉粮集团董事长、党委书记孟祥久提出以“五力”建设为支撑，为集团实现健康成长提供动力保障。
    一是进一步打造学习力，全力构建健康成长的学习型企业。提高全员对打造学习力的认识，深刻理解学习力对集团健康成长的重要意义。采取强有力的推动措施，使打造学习力成为每个员工的自觉行动。注重学以致用、成果转化，让学习力真正成为推进吉粮健康成长的内在动力。
    二是进一步打造创新力，精心培育集团健康成长的竞争能力。强化创新性思维，为创新性思维的形成提供平台和环境，开辟更加广阔的思想空间，弘扬创新精神，鼓励创新实践，并切实抓好创新成果的转化。
    三是进一步打造管理力，不断强化集团健康成长的管控体系。
    ２０１０年，集团要要精化管理流程，强化管理手段，优化管理模式，潜心打造和提升管理力，形成职能先进、管控有力、反应灵敏、运行高效的新的管理体系。四是进一步打造人才力，充分发挥集团健康成长的人力资源优势。要改变人才结构，破解影响企业健康成长的人力资源瓶颈。要进一步完善机制，强化人才成长的内在动力。要强调大局意识，凝聚企业健康成长的人才合力。五是进一步打造文化力，为集团健康成长提供先进的精神动力。具体是要实现从理念向行动的转变、文化从边缘向管理深处的转变、外力推动向自觉体现的转变。