经销商联合体如何实现1+1＞2？

2015年5月18日，来自河南省18个地市的15位调味品经销商齐聚郑州五洲大酒店，在行业协会、企业代表、合作客户的见证下，共同签署战略合作协议，宣布河南省巨品企业营销策划有限公司（以下简称“巨品公司”）正式成立。此举也标志着一种新型经销商联合体模式的出现。

巨品公司执行董事、郑州万达商贸公司总经理赵磊表示，在新的商业环境下，食品厂商面临更严峻的竞争挑战，所以必须建立更加高效的资源配置平台，从而满足市场和消费者不断变化的需求。为此，巨品公司将立足调味品行业，通过整合资源、联合发展的方式，搭建起一个全新的供应链合作平台，同时借助线上和线下的推广活动，实现与消费者近距离接触，从中挖掘出新的市场需求和产品增长点，更好地推动整个供应链持续、健康的发展。

推行股份制，五年打造省级经销商联合体

近年来，在市场竞争和行业整合的大潮之下，越来越多的经销商开始尝试通过联合抱团的方式，谋求更大的发展空间和机会。然而，这些经销商联合体大多以行业协会、地区商会的形式存在。相比一下，巨品公司显然要更进一步。赵磊介绍：“ 与传统意义上的商会不同，巨品公司是由河南18个地市的15家商贸公司联合发起、组建的一家股份制公司。换言之，每一位参与的经销商都是巨品公司的股东，在巨品公司这个大家庭里，彼此相互支持、共同成长！”

在巨品公司成立大会上，15家商贸公司负责人身着唐装，在全场宾客的见证下，一道上台留下了自己的手膜和签名，这一刻也标志着一个省级经销商联合体的诞生。据了解，这15家经销商都是以经营调味品为主，销售规模均在千万以上，其中既有近一两年快速崛起的优秀新商，又有早已确立市场地位的大佬前辈，他们依靠健全的品牌结构和渠道网络，在各自区域内都拥有不俗的影响力。

由此可见，虽然巨品公司才刚刚成立，但实际上已经奠定了相当高的发展起点。赵磊表示，未来五年内，巨品公司的销售规模预计保持20%左右的速度增长，2015年销售额有望达到3.7亿元，并力争在2019年突破7.5亿元。为此，巨品公司将在前期重点加强内部整合，巩固15家商贸公司的合作关系，从2017年开始发展县级战略联盟商，确保在2019年完成河南全省108个县级市场的全覆盖。

倡导“巨品模式”,建立高效资源配置平台

谈及巨品公司的发展定位和经营模式，赵磊认为，在新的商业环境下，食品厂商面临更严峻的竞争挑战，所以必须建立更加高效的资源配置平台，从而满足市场和消费者不断变化的需求。

当前，伴随着国内经济增速放缓、房租成本大幅上涨，加之电子商务的冲击以及消费方式改变，传统经销商普遍面临比较大的经营压力。在赵磊看来，电子商务的扩散性强，而且没有区域限制，这是实体店无法比拟的，而随着生活节奏和消费观念的转变，年轻一代的消费者更注重购买的便捷性，倾向于送货上门便利店服务和餐饮服务。这些对于经销商来说既是挑战也是机遇，关键则在于加快资源优化配置和高效整合，为消费者提供更加合适的产品及其相关服务。

然而，现行的供应链合作模式却存在诸多弊病，难以实现资源的高效整合和利用。具体表现为：首先，卖场费用居高不下，销量达不到预期的情况下造成厂商费销占比失调；其次，大品牌垄断卖场陈列、促销资源，二三线品牌由于实力限制只能艰难生存；第三，产品竞争加剧，同质化现象严重，导致生产企业不注重产品创新，销售企业不愿意推广新品；第四，销售依靠价格战，但是当产品价格脱离自身价值的时候，质量就很难有所保障；第五，厂商关系错位，利益分割不均，一些厂家过多干预市场正常的发展，导致经销商行动力降低，彼此缺乏信任，只能同富贵而不能共患难。

赵磊表示，正是基于上述的这些问题，巨品公司不仅仅定位于经销商的联合体，还致力于打造供应链的合作平台，将过去孤立的上、中、下游三个环节整合在一起，通过优化厂商、零供合作分工，避免不必要的重复性投入，最终建立起平等诚信、互惠互利、共赢发展的合作机制。

与此同时，巨品公司还将借助一系列线上和线下的推广活动，实现与消费者近距离接触，并从中挖掘出新的市场需求和产品增长点。赵磊表示：“ 近期，巨品公司将启动两个跨行业的项目，一个是名为‘巨品生活’的互联网微信公众平台，一个是以‘舞动健康’为主题的舞蹈大赛，我们希望通过这两个项目，建立与消费者面对面接触的窗口，了解和挖掘消费者的需求，并根据这种需求开发和推广新的产品。

另外，巨品公司作为一家河南本土企业，有意愿、有责任将具有河南特色的风味食品挖掘出来，面向全国的消费者进行推广，这也是巨品公司未来着力打造的项目之一。”

业内谏言：经销商联合体如何实现1+1>2?

作为一种新型的经销商联合体模式，巨品公司的成立也得到了行业的关注和支持。中国调味品协会副秘书长、经销商会秘书长贾明友亲临现场祝贺并发言。他表示：“ 巨品公司不同于一般的商贸公司，是由河南地区一批优秀调味品经销商共同组建的联合体，也代表着传统经销商转型发展的一次有益尝试，顺应了当下社会大整合的趋势以及行业未来发展的需要。我们希望巨品公司能够在经销商联合体的模式探索上取得成功，并积累宝贵经验。”

贾明友指出，近年来涌现了一些经销商联合发展的事例，虽然有的取得了一些阶段性的成果，但真正成功的并不多，尤其是在操作层面面临较大的困难。那么，经销商联合体在发展过程中可能出现哪些问题、难点？又应该如何应对？

首先，经销商联合体的股东、成员必须要从战略的高度，重视联合体的发展，对联合体有清晰明确的定位。当未来发展过程中遇到难题时，一定要不忘初衷，这样才能更好地解决问题，在内部营造良好的氛围。

其次，联合体的全体股东、成员需要相互配合与支持，甚至在某些时候主动放弃一定的个人利益。毕竟联合体与一般的商贸公司不同，对于股东的需求不仅仅是资金上的，还包括时间精力以及线下的网络、市场等资源。在一定程度上，股东投入资源的方式和多少，将直接影响到联合体发展的速度。

第三，联合体的操盘手和运营人能够技巧性地解决运营管理方面的问题。随着联合体的发展，更多的股东或者合伙人会加入进来，由于各自的优势、能力、思维方式不同，必然会产生分歧，届时需要妥善解决并尽可能地减小影响，最终达成理念上的一致，维护内部的团结。

贾明友建议，巨品公司未来将被整合成为一个高度扁平化的组织，在管理和运营层面要求统一的运作，但是具体到区域市场则需要保持各联合体成员个体的灵活性和优势，最后要形成一个有机的整体，从而发挥出1+1>2的效果。