从1元蛋黄派如何造就一个数百亿营收的食品帝国？

从1元蛋黄派如何造一个数百亿营收的食品帝国？是如何做到的，泉州是中国古代海上丝绸之路的起点，这方水土孕育了经商贸易的基因。在这座闽南古城里，诞生了福建首富许世辉家族的企业——达利食品集团。

达利食品（3799.HK）旗下的产品随处可见，包括达利园蛋黄派、达利园法式小面包、可比克薯片、好吃点香脆片、和其正凉茶、乐虎功能饮料以及豆本豆豆奶等。

相较于单品知名度，达利食品集团则低调许多，掌舵人许世辉很少出现在公众视野，关于达利的新闻也鲜见诸报端。

直到上市前夕，这家2012年销量破百亿的食品界“隐形”才公开亮相。2015年，达利在港交所成功挂牌，筹资11.5亿美元，成为该年港股的民企IPO。

财报显示，截至2017年末，达利营收198亿元，同比增长11%，毛利达到74.6亿元，净利率为17.3%，对比行业，2017财年统一与康师傅的净利率仅为6%。财务表现出色的同时，达利股价一路飙升，2018年1月，公司市值突破千亿（港元）大关，成为中国食品饮料行业中的佼佼者。

在快消品牌一个个业绩疲软，上演“廉颇老矣”戏码的时候，达利2018年上半年，实现收入110.1亿元，同比增长11.4%；净利19.7亿元，同比增长12.3%。有息负债依旧为零，经营性现金流达到31亿元人民币，同比增长95.7%。

1百亿故事

罗马非一日建成，要成为食品工业的大玩家亦如是。乳业讲究奶源发源地，酒业多依靠地理优势，达利的发迹既没有原料优势，也没有地缘优势。

1989年，许世辉在福建泉州市惠安县，创立了达利的前身惠安美利食品厂。在物资匮乏、食品普遍散装销售的情况下，许世辉推出了款拥有独立包装的“美利牌”饼干，精美的样式赢得了消费者的青睐。1992年，“美利”更名为“达利”，业务开始从泉州辐射全国。

总结来看，达利的战略是“多产业、多品牌”——每一个品牌对应一个产业而且只瞄准大众市场，做大数法则下的食品生意。

很多人次接触达利的食品，都是从达利园蛋黄派开始的。

90年代中期，“派”在全国流行了起来，吃惯了硬质饼干的中国市场，被这个松软的糕点吸引，当时独霸市场的外资品牌好丽友，一度成为派类产品的代名词。

好丽友的定价相对较高，销售主要集中在一二线城市（12枚装，京东目前售价为20元左右），那时候，大部分进入中国的快消品牌，都将市场重心倾斜在消费力更强大的一、二线城市。

达利顺势推出了达利园蛋黄派，面对欧美食品巨头，达利的打法则是紧盯大众市场，达利园蛋黄派以更亲民的定价（26枚装，京东售价29元左右），大大降低了国人的尝鲜门槛，得以进入到了更多城市，产品快速在市场上铺开。

小试牛刀后，达利相继打造了可比克薯片、和其正凉茶、达利园花生牛奶、乐虎功能饮料等产品，并且实现了快速复制，产品类别涵盖糕点、薯类膨化食品、饼干、凉茶、复合蛋白饮料、功能饮料六大品类，每个品牌的市场份额都排名前列。

用达利食品副总裁许阳阳的话说，达利不出手则矣，一出手能占据行业前列。一来归功于达利的选品，达利选择细分行业的标准：赛道长且宽。糕点、薯片、功能性饮料都在国内市场拥有巨大消费人群与超百亿级的市场容量。而且达利进入的时间，基本都在品类发展起步期。

其次，从达利推出产品的时间表来看，几乎没有交叉，这确保了集团在每一个品牌推向市场的过程中，都能集中所有资源与人力。

如今很多品牌产品营销的门道，达利在近30年前已经熟门熟路了。达利为每一个子品牌选择了高知名度的明星代言。广告语“好吃你多吃点”、“达利蛋黄派，家家都喜爱”等都朗朗上口、简单好记。

在电视上进行高密度广告播放，让达利能够很快触达消费者。对于刚繁荣起来的中国消费市场来说，这些要素的结合，带货能力强劲。各个单品知名度与销量齐增，很快其市场份额都冲进了同品类前三。

此外，达利推出的新品能实现高销量、高毛利的另一个原因，体现在经销商渠道打造与成本控制上。

渠道能力是确保达利产品能够多、快、好、省地铺开市场的核心竞争力。

有人评价称，达利的核心优势，是宛如毛细血管般复杂、下沉的经销网络。事实上，达利从省会城市至乡镇、村，从传统渠道（经销商）、现代渠道（商超、便利店）到电商渠道，经销网络实现了全覆盖。

达利内部对渠道的管理扁平、垂直，由地面销售团队直接管理终端经销商，市场反馈与销路一目了然。“根据不同包装、价位、保质期，产品进入不同的销售渠道，我们会定期淘汰筛选经销商，以确保销售体系的健康与优质。”达利内部人士向记者表示。

与传统快消品牌商通过高出厂价确保利润不同，达利采用了低出厂价与低费用的商业模式。也是说，达利通常给到经销商较低的价格，把利润空间让渡给经销商，相应在产品销售和推广上，大家也风险与成本共担。这样一来，经销商与厂商利益高度绑定，对经销商来说，其实很欢迎这种一起赚钱的方式，铺货量也随之大大提升。

除此之外，达利的生产模式也充分扁平化。截至2017年末，达利在全国18个省设有21家子公司，共36个食品、饮料生产基地、1个马铃薯全粉生产基地，1家包装彩印公司。

每家子公司拥有统一的结构、管理和生产模式，均涵盖多品类的生产设施和独立的销售团队，一旦总部决定某品类需要增加或者调整，能以生产基地为单位，辐射相应区域做出快速调整，以此提升效率、减少物流成本，并且在开拓品类上，能够游刃有余。

2场景集中化

达利的成功，有时候也能理解为一种降维打法，凭借敏锐的市场嗅觉，将欧美或一、二线城市的消费趋势加以把握，依靠广泛的生产基地和密集渠道更大规模推广至全国。

好运总眷顾有准备的人，达利的发展，恰逢90年代初，中国休闲饮料食品崛起的窗口期，其多品类、多行业、多品牌的方式，使得达利各个产品能够处在各自不同的生命周期上，即便外部环境或者消费习惯发生变化，也能够通过这种组合方式，为企业抵抗周期波动。

天时、地利、人和，达利迎来了一波波业绩高增长，收获了充沛的现金流，尽管二十多年来都在高速扩张，兴建厂房，进行生产线自动化改造，可达利几乎未曾借贷过。

不过，随着早期产品逐渐成熟、稳定，高增长空间势必会面临收窄。即将30而立的达利，在消费升级浪潮下，洞察到了家庭消费的市场空间。

在过去29年间，达利的产品更多集中于休闲消费场景。现在，达利则将业务从休闲食品饮料板块，拓展至家庭消费板块。

2017年4月，达利推出了“豆本豆”豆奶，宣布将家庭消费的早餐时段视为战略场景。2018年10月16日，达利推出新品牌“美焙辰”，进军短保（保质期在7天左右）面包市场，加码家庭早餐市场。

相比早期产品，新品牌豆本豆、美焙辰也都有前景广阔的市场，只是门槛高了许多。

“豆本豆”是达利对于豆奶市场做过详细调研后的一个选择。香港有700多万人口，支撑了当地豆奶企业17亿元的销售额，那么大陆13亿人口，豆奶市场规模应该达千亿。达利的选择也与国内豆奶产业的空白有关，“由于涉及农业质检且制作、除菌工艺复杂，尚未有龙头企业进入豆奶市场，市场也一直缺乏品质优良的即饮豆奶产品。”前述达利内部人士表示。

只是，即饮豆奶的好生意并不讨巧。

达利原有的产品线不具备生产豆奶产品的技术。研发部负责人回忆道，“只有豆子与水两种原材料，却要无豆腥口感好，确保植物蛋白不流失，没有防腐剂却要长保，怎么突破？ 豆本豆从计划到研发出成品，花了近2年时间进行攻关，包括挑选大豆产地、成立检测中心。为了达到手揉式的研磨效果，达利斥重金从日本引进了微米研磨机、煮浆机等设备，花数亿元投入全新生产线。”

为了推广新品，达利在渠道上给足了销售支持。针对豆奶和品质早餐组合建立了专门的销售团队，大幅让利给代理商与经销商。同时，通过高密度的品牌传播，来触达消费者。

上市一年来，豆本豆迅速进入到50-60万家庭。今年上半年，在豆本豆的带领下，达利植物蛋白饮料板块增长超过70%。“有机、原味纯豆奶是豆本豆系列产品的阶段，今年为了丰富产品矩阵，又推出了黑豆奶、青豆奶产品，未来会发力高端豆奶、发酵豆奶产品。”达利内部人士说。

达利做了一次急先锋后，九阳、伊利、北大荒等品牌也先后跟风进入即饮豆奶市场，有竞争者涌入，至少意味着方向没错，这次达利赌对了。

在豆奶上攻关刚结束，达利挑战的是短保面包。

达利食品事业发展部部长罗贤江告诉记者，达利做短保面包，与即饮豆奶的考虑很类似，市场够大，可门槛也高。一方面，消费者对于短保质期、口感更丰富的面包需求在提高。其次，现有市场品牌集中度较低，且均为区域性品牌，尤其在低线城市中更为明显。对于达利来说，这是下一个集中资源推进的蓝海。

从2017年开始，达利尝试以中长保面包作为过渡期，逐步筛选经销商。“7天左右的保质期，从工厂生产到经销商、物流再到消费者手中，对整个物流体系的效率要求非常高。”

为此，达利耗资20亿从德国、日本引入生产线，对18家生产基地进行改造，新建自动化车间，选择了1400家经销商布点，其中40%全新招募，“达利的短保面包，从原材料生产加工到上架，最快6个小时能完成。”罗贤江告诉记者，短保类产品更适宜的消费场景其实在一二线，市场成熟，消费力足够，对品质要求高。为此一二线城市的销售终端，也将是美焙辰的重点。此外，达利推出了保质期90天的豆本豆唯甄豆奶与美焙辰搭配销售，满足消费者家庭早餐消费场景的需求。

根据中金公司预测，达利短保面包的整体毛利可以达到37%-40%，对于达利来说，将是下一个利润引擎。

许阳阳在新品发布会上，也强调了达利在销售即将突破200亿大关之际，正在形成的三驾马车：休闲食品、即饮饮料和家庭消费。

上述内部人士告诉记者，达利看似品类繁多，却不打无准备的仗，归结起来的拓品逻辑主要是关注家庭消费、倡导健康与营养，“我们是结合渠道、生产线做相应突破，确保每款产品一推出能够成功。”

如果说以往的产品多以低成本、低价取胜，达利下半场的关键词则是品质与升级，在保持原有品类稳健增长的同时， 创新研发出更多高附加值、高水平的产品。

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