寻找行动的巨人

自2007年启动《商业评论》管理行动奖以来，我们看到众多中国企业已经将领先的管理理念变成了行动，让这个世界发生着激动人心的变化。这些企业的最佳管理实践是中国企业的行动标杆，也推动了相关管理理念的发展，它们已入选《商业评论》案例库，在商界广泛传播。

现在，第八届《商业评论》管理行动奖正在火热进行中，我们会陆续刊登精选案例的内容摘要，并在网站上刊登案例全文。欢迎大家登录商业评论网阅读案例并发表自己的看法和建议。您的反馈将作为我们评选《商业评论》管理行动奖的重要参考。

管理者的价值在于思想，思想的力量在于行动-我们期待着您的行动与分享！

天虹商场：打造创新型组织

为应对百货零售行业的增长乏力与互联网技术带来的零售变革，天虹商场正在进行一次适应市场新格局、掌握新技术、打造新模式、塑造新团队的战略跨越。公司确立了成立创新中心，激发创新意识，打造创新型组织的战略导向，通过四部曲，开创了一条零售企业创新之路。

第一部曲：及时捕捉战略变革对于创新的诉求

诉求一：顺应零售业态融合趋势的战略考量。天虹是较早涉足O2O的传统零售商，并实施了全渠道战略布局，即以实体店+网店+微信合作+自有APP客户端相结合的方式，实现天虹就在身边的顾客服务理念。为此，天虹需要尽快成立创新推动部门，改变员工思维模式，激发员工以创新的方式来开展经营活动。

诉求二：重塑以人为本的企业文化。为了更好地满足市场需求，天虹围绕当前关键战略目标和核心竞争力，梳理出诚信、分享、开放、创新的核心价值观。并对创新进行了详细的诠释：预见变化，应对变化，持续进步，超越自我。积极探索新思维、新路径、新方式，创造性地开展工作，为顾客创造价值。

第二部曲：瞄准定位，落地功能

2013年，天虹经过高层会议决议成立创新中心，负责公司管理创新实施、业务项目创新推动、创新想法落地实践、员工创新思维激发、创新型组织建设等工作。如今，创新中心已成为天虹创新机制的重要组成部分。

创新中心的职责是：管理创新、业务创新以及知识管理。管理创新主要是通过项目形式解决公司面临的问题。业务创新包括员工提出的关于公司运营的创新点子和系统化创新方案，由创新中心负责收集、整理、评估、组织。知识管理即通过沉淀、共享、学习和应用、创新等手段，让知识之轮循环转动。

第三部曲：找到撬动的支点，营造创新氛围

我们以战略业务为主题的创新大赛作为撬动的支点，来营造创新氛围，激发全员创新意识，给天虹人一个充分展示自己才华的空间。

首先是召开创新启动大会，统一思想认识。其次是采用多渠道，多途径的宣传手段，形成影响力。例如，创新中心把开展创新宣传和创新大赛活动相结合，利用走访的有利时机，组织一线人员深入了解公司的创新思考和措施；依托E-learning平台，为员工提供个性化的创新知识服务；创新中心还借助网络平台，开设了微信、微博、企业门户等专项通道，全面宣传各项创新事宜。最后是多维度激励，以点带面，全员创新。公司成立了创新项目组，鼓励跨部门、跨班组组织创新项目团队，解决生产经营中的疑难杂症，认真听取并吸收员工的好创意、好想法。

第四部曲：促进创新成果转化

截至8月12号，我们已收到86个创新点子。据统计，在今年86份提案中，正在实施或实施完毕的提案有60份，提案转化率达69.8%.创新活动开始从单纯重量转向质与量并重，创新提案的数量、质量进一步提高。已经成功在企业实践中运用的金点子包括天虹商场专业服饰搭配师、请为我的服务打分、彩页换新衣、周末小剧场，等等，其中16个管理创新项目已为公司节约了673万元。

日播时尚：用胜任力模型开辟职业发展新路

2013年，日播时尚集团在人才管理方面遇到了三大挑战：公司文化价值观在规模扩张中被稀释；各级管理者的能力亟待提升；人力资源职能的规划与统筹性弱。经过商议，公司决定以岗位胜任能力模型为切入点，以点带面逐步打造具有日播特色的人才发展体系。

一、岗位胜任能力模型构建阶段

1.模型的简化与包装。为了便于记忆与传播，我们将正直、创新、精进、客户、时尚、梦想这六个通用素质设计成了简洁形象的日播梦模型。

2.能衡量的模型。我们不但定义了各项素质的含义，还将素质从低到高的行为呈现分为六个层级，每个层级除了有核心定义外，还对应了三条以上可落地的行为描述。

3.N+X三级领导力模型。三级即经理、总监、总经理层级；N代表相应层级的管理者均需具备的能力素质；X则代表处于价值链不同位置的管理者所需的差异化能力素质。

4.模型的动态验证与纠偏。所有的胜任能力项均是基于外部战略及竞争环境分析得出的商业驱动力，该模型的DNA始终与业务目标紧密融合。

二、岗位能力评鉴阶段

1.服装行业测评案例开发。日播设立了评鉴中心来完成针对公司中高层管理者的测评，并开展情境模拟，例如角色扮演、案例分析等，再现了业务与管理挑战。

2.使被测对象受到触动而愿意改变。本阶段的目的不在测评本身，而在于发掘被测对象的潜力，为其今后的发展提供明确的方向。

3.内部测评师队伍的打造。为了获得持续运作评鉴中心的能力，日播积极培训测评师。学习方式主要涵盖专题培训、书籍研讨、实战观摩及演练、顾问点评等环节。

三、岗位人才盘点及应用阶段

1.设立公司人才盘点管理委员会。委员会主要以集团董事会成员为主，各下属分子公司负责人为辅，其职责是决策中高层管理者的任用、发展、晋升、淘汰等事项。

2.建立动态盘点及任用模型。该模型分为人才动态前提、人才动态评估、人才动态矩阵、人才动态路径及计划、人才发展计划，以及人才管理委员会评审。

3.创新的职业发展路径--三叉图。传统的Y字形路径将职业发展的可能性锁在了管理或专业这两种非此即彼的选择中。而日播在专业从业者和纯粹管理者需求之间开辟了专业管理序列，并设置了专业管理岗位的胜任力标准。

四、岗位核心人才发展和提升阶段

1.混合式的学习设计。我们将多种方式有机地结合在一起，包括个性化的IDP、打破层级的分班定制教学、行动学习与教练辅导等，最大程度保障了发展效果。

2.培养效果可评估可检验。具体的评估方式有：IDP中期和期末评估、课后作业跟踪和上级回访、360度问卷评估、行动学习评审会、小组教练评估等。

3.将能力发展落地于业务实践。我们选择了两个主题作为行动学习的挑战性课题，编制任务方案书作为整个项目的实施指引，确保了项目的顺利推进。

目前，胜任力模型已广泛应用于集团人力资源的各项制度，员工文化认同度达到80%,人才整体留任率达90%,共培养了5名测评师、7名教练，并实现重点店铺销售额同比增长28%,为该模型的全国推广奠定了坚实的基础。